مفهوم القيادة إلاستراتيجية

مفهوم القيادة إلاستراتيجية

   يعد مفهوم القيادة الإستراتيجية من المفاهيم الحديثة نسبياً في الأدب الإداري، ذلك أن الجذور الأولى لهذا المفهوم انحدرت من أصول عسكرية ( Nelsen II , 1993 : 3 ; Arnold , 1991 : 108 ) , إلا أنه سرعان ما حظي بأهمية استثنائية في عالم الأعمال اليوم أكثر من أي وقت مضى ، ولعل السبب الرئيس في ذلك يعود إلى التغييرات البيئية المتسارعة, فضلاً عن التعقيد المتزايد من جانب منظمات الأعمال نفسها(Wright et al . , 1998: 230). ومن هذا المنطلق يشار إلى تباين وجهات نظر المهتمين تجاه ذلك وفيما يأتي بعض ما تيسر إلاطلاع عليه في هذا المجال: إذ نظر ( Crow , 1993 : 10 ) إلى القيادة الإستراتيجية على إنها تلك الأفعال التي تركز بشكل كبير على تحديد التوجه الطويل الأمد والرؤية الإستراتيجية ،وإيصال هذه الرؤية إلى الجهات ذات العلاقة ، والولاء ، والقوة اللازمة لإدراك هذه الرؤية وتحقيقها ، والهام الآخرين للتوجه صوب الاتجاه الصحيح . وقرنها Chilcoat , 1995 : 153 )) ، بالفعل أو التصرف-Act- الذي يقصد منه التأثير في الأفراد والمنظمات عن طريق الاستخدام المنظم للفن إلاستراتيجي- Strategic Art- ، والفن الإستراتيجي هو الغايات ( أهداف الأمن القومي والوطني ), والطرائق ( التصرفات المطلوبة لتحقيق هذه الأهداف) , والوسائل(الموارد اللازمة لإسناد هذه التصرفات)( Chilcoat & Magee II , 1996 : 76) . وأشار  Finkelstein & Hambrick , 1996 : 223 ) ) ، إلى القيادة الإستراتيجية على أنها عمل متعدد الوظائف يستلزم الآخرين إنجازه . وَعَدَّها  Magee II , 1998 : 3 ) ) عمليةً يلجأ إليها القائد بغية تحقيق رؤية  إستراتيجية واضحة ومفهومة من خلال التأثير في الثقافة التنظيمية ، وتخصيص الموارد ، والتوجيه بوساطة السياسات ، وتحقيق حالة من الانسجام في إطار بيئة عالمية معقدة وعالية التأكد بغية تشخيص الفرص والتهديدات . واتفق كلٌ من (Macmillan & Tampoe , 2000 : 1 ) ،على أن القيادة الإستراتيجية هي عملية تتصل بتحقيق الميزة التنافسية قياساً بالمنافسين ، كما وإنها نتاج – Outcome- عملية الإدارة الإستراتيجية لا بديلاً عنها وهي في الوقت نفسه  حالة- State- أكثر من كونها وسيلة إدارية -Management Mechanism -.وربطها كلاً من(Hill & Jones ,2001 : 15) بالقدرة على توضيح الرؤية الإستراتيجية للمنظمة بشكل تام أو جزء منها ، فضلاً عن القدرة على   تحفيز الآخرين ودفعهم إلى الإيمان بها وفهمها . وعبرعنها كلّ  من  Hitt etal ., 2001 : 489 ; Foley & Samson , 2002 : 3-4 ) )بالقدرة على التوقع والرؤية  ، و المحافظة على المرونة ، وتمكين الآخرين من إحداث التغيير الإستراتيجي متى ما تطلب الأمر . ووافقهم الرأي ( Asx Report , 2002 : 1 ) بوصفها القدرة على التأثير في الآخرين بغية التنفيذ الطوعي للقرارات اليومية التي تسهم في توجيه المنظمة في الأمد الطويل ، والمحافظة في الوقت نفسه على الاستقرار المالي في الأمد القصير . أما ( Beatty & Quinn , 2002 : 3-5 ) , فقد أشارتا إلى القيادة الإستراتيجية تمثل قدرة الأفراد أو فرق العمل على التفكير ، والتصرف ، والتأثير في الآخرين على النحو الذي يمكن المنظمة من الحصول على ميزة تنافسية .

ب : مِمَّارسات القيادة الإستراتيجية :  

   وتغطي هذه الفقرة الإسهامات الفكرية لباحثين عدة وردت تحت مسميات مختلفة نذكر منها،  مِمَّارسات- Exercises- أو مكونات- Components-  أو أفعال-Actions - القيادة الإستراتيجية أو أدوار- Roles -القائد الإستراتيجي . وفيما يأتي الإسهامات الفكرية التي تناولها البحث في هذا المجال:ـ

 الإسهام الاول:ـ أُنموذج (Handscombe & Norman , 1989  ) :ـ طُرحَ هذا الأُنموذج من قبلHandscombe & Norman عام 1989 في مؤلفيهما الموسوم (( القيادة إلاسترتيجية )) و يقوم على وجود أربعة أدوار للقائد الإستراتيجي , هي ( Willcoxson , 2003 : 31 ) : تنمية وخلق الإحساس داخل المنظمة بالقصد الإستراتيجي، إيجاد حالة من التكامل بين الإدارة التنفيذية والإدارة الإستراتيجية،الحرص على توافر أعلى مستويات التنافس الإستراتيجي الإداري لدى فريق القيادة،و إقامة تحالفات إستراتيجية مع الزبائن .

الإسهام الثاني:ـ أُنموذج ( Thompson , 1997 ) :ـ ظهر هذا الأُنموذج عام 1997 من خلال إسهام (Thompson) في مؤلفه الموسوم (( الإدارة الإستراتيجية : إلادراك والتغيير )) ، ويقوم على فكرة وجود سبعة أدوار للقادة الإستراتيجيين، وهي (Thompson ,1997:70-76 ): الرؤية الإستراتيجية،الاستشراف العملي- Pragmatism-  للأمور والمشكلات ،التركيب والسياسات ،  شبكة الاتصالات ، الحكم والإدارة ، الثقافة ، وإدارة التغيير.

الإسهام الثالث :ـ أُنموذج Hagen and Hassan 1998 )  ) :ـ تبلورت فكرة هذا الأُنموذج في مقالة نشرت في مجلة(Advanced Management Journal ) للباحثين (Hagen and Hassan  )تحت عنوان                     Critical Strategic Leadership components : An Empirical Investigation )))) . تؤكد هذه المقالة أن للقادة الإستراتيجيين خمسة أدوار تتمثل بالآتي (Willcoxson , 2003 : 38 ) : تطوير المقدرة الجوهرية ( المقدرة المميزه )، تطوير رأس المال البشري ، الاستخدام الفاعل للتقانة الجديدة ، التصرف الإستراتيجي المناسب، تطوير هياكل تنظيمية وثقافة تنظيمية جديدة تتناسب وخصوصية الموقف .

الإسهام الرابع :ـ أُنموذج (Hitt et al . , 2001  ) :ـ طرح هذا الأُنموذج من قبل الكاتب (Hitt)  وزملاءه وتحديداً في المؤلف الموسوم (( الإدارة الإستراتيجية : التنافسية والعولمة )) . تتلخص أهمية هذا الأُنموذج في تحديده ست مِمَّارسات للقيادة الإستراتيجية الفاعلة, وهي (Hitt et al .,2001: 497-513  ) :ـ

أولا" :  تحديد التصور الإستراتيجي للمنظمة :ـ أي تطوير رؤية إستراتيجية طويلة الأمد للقصد                     الإستراتيجي -Strategic Intent -(Hitt et al . , 2001 : 497) الذي يعكس بدوره وجهات النظر الشخصية للقائد الملهم ، فإذا ما استطاع القائد الإستراتيجي توضيح وجهة نظره الشخصية وأشرك مرؤوسيه فيها فإنه يحصل على تأييدهم لرؤيته الإستراتيجية مِمَّا يجعل من القصد الإستراتيجي خصوصية من خصوصيات القائد ، وفي الوقت نفسه شيئاً مشتركاً  ومفهوماً لدى الجميع(Macmillan & Tampoe ,2000:74).

ثانيا" :   اكتشاف المقدرة الجوهرية والمحافظة عليها :ـ تشير المقدرة الجوهرية أو المقدرة المميزة                        -Core Competency  -بشكل أساس إلى موارد المنظمة وقابلياتها التي تعد مصدراً لميزتها التنافسية قياساً بالمنافسين لها في ميدان الصناعة (Hitt et al., 2001:501) ، وبهذا فإن حصول المنظمة على شيء من المقدرة الجوهرية واتخاذها منها رمزا للمنافسة يحقق التميز عن منافسيها (Porter , 1996 : 61 ) .  في حين تشير أدبيات الإدارة الإستراتيجية إلى اقتراب الميزة التنافسية من المقدرة الجوهرية كونها تعبر عن تميز المنظمة مقارنة بالمنافسين ، إلا إنها تبتعد عنها في إنها تصاغ وتظهر ملامحها على مستوى المنظمة بشكل تام لو نظر إليها بوصفها محصلة لتفاعل مواردها وقابلياتها للوصول إلى حالة التميز عن الآخرين ، في حين أن المقدرة الجوهرية تصاغ وتظهر ملامحها للوظائف داخل المنظمة منفردة .

ثالثا" :  تطوير رأس المال البشري :ـ يشير رأس المال البشري- Human Capital - إلى مجموعة الأفراد الذين يمتلكوا مهارات ومعارف وقابليات تسهم في زيادة القيمة الاقتصادية لمنظمات الأعمال ( Youndt et al., 1996 : 829) . واتساقا مع هذه الوجهة ، فإن الأفراد العاملين في منظمات اليوم كافة يمثلوا مورداً رأسمالياً يحتاج إلى استثمار (Hitt et al., 2001 : 501) .

رابعا" : المحافظة على ثقافة تنظيمية فاعلة :ـ   تباينت وجهات النظر بشأن تحديد معنى دقيق ومحدود للثقافة التنظيمية، إذ يصورها بعض الباحثون على إنها تمثل حلولا لمشكلات التكيف الخارجي ( الرقابة وعدم التأكد ) ومشكلات التكامل الداخلي ( الهرمية وإلائتلاف)( (Schein , 1985 : 28 ; Thompson & Strickland , 1996: 299-300 ; Robson , 1997: 43)  ومنهم من ركز على المظاهر الصريحة المرئية واصفاً الثقافة التنظيمية على إنها مفهوماً شاملاً لكل ما يتصل بمظاهر الحياة في المنظمة (Hatch , 1997 : 204 ; Goetsch & Davis , 1997 : 136 ) فيما أشار آخرون إلى إن الثقافة التنظيمية  من خلال التركيز على أبعادها الجوهرية والسلوكية معا بوصفها وسيلة لتحقيق حالة من الانسجام بين الفكر والفعل (التصرف) تبعاً لما يعرف بالنسيج الثقافي ( Heracleovs & Longham , 1996 : 485 ) الذي يعد بدوره أحد أبعاد أخلاقيات الإدارة .

خامسا" :  التأكيد على المِمَّارسات إلاخلاقية :ـ تشير إلاخلاق- Ethics- إلى المبادىء الأساسية التي تحكم عملية التفاعل بين الأفراد العاملين من جهة والمنظمة من جهة ثانية ( Noe et al., 1996 : 23 ) , فضلاً عن المبادىء التي تحكم عملية التفاعل بين المنظمة والجهات الخارجية ذات العلاقة ( Hellriegle & Slocum , 1996 : 146 ) وفي السياق نفسه  فقد عَدَّها  (Proctor , 2000 : 133 ) المبادىء السامية التي يؤدي توافرها إلى عدم إثارة الأسئلة المريبة بشأن استخدام النشاطات التسويقية . وعلى الرغم من ذلك يؤشر البعض التزام المنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم بالجوانب إلاخلاقية للعمل على العكس من المنظمات الكبيرة  .

سادسا" : إرساء أُسس نظام متوازن للرقابة التنظيمية :ـ يقصد بالرقابة التنظيمية , تلك الإجراءات التي يعتمد عليها المديرون بغية المحافظة على النشاطات التنظيمية أو أحداث تغيير في أنماطها . وبهذا فإن الرقابة التنظيمية تسهم في تحقيق التكيف مع التغييرات البيئية. وتتألف الرقابة التنظيمية من نوعين رئيسين هما : الرقابة المالية- Financial Control- ، والرقابة الإستراتيجية- Strategic Control - . والقائد الإستراتيجي الفاعل هو الذي يوازن بين هذين النوعين من الرقابة في سعيه لتحقيق القصد الإستراتيجي الخاص بالمنظمة.

ج : مفهوم خدمة الزبون : 

    يعد مفهوم خدمة الزبون -Customer Service  -من المفاهيم الشائعة والمعقدة في الوقت نفسه في الأدب الإداري الغربي والتي لم يتم التوصل بشأنها إلى توجه عام ومقبول بين الباحثين الذين تم التعرف على وجهات نظرهم بهذا الشأن . فقد أشار (Dion et al., 1992 : 33-34) إلى خدمة الزبون على إنها تلك العملية التي تترك انطباعاً عن مجموعة التغييرات الحادثة في توقعات الزبون عندما يعمل في حدود بيئة الشراء                                   الآني -Purchasing Environment JIT -التي تزداد فيها توقعات جودة المنتج ويبذل فيها المجهزين ما بوسعهم وذلك في إطار خدمات إدارة المخازن .  وقد عَدَّها كل من (Hutt & Speh , 1992:81) متغيرا رئيساً لنجاح المنظمة يؤدي بموجبه رجال التسويق الأدوار التي من شانها أن تحقق التميز عن بقية المنافسين من خلال تقديم النصيحة  الخاصة بالتقانة المناسبة ، والتقديم السريع الموثوق به ، وتوفير الأجزاء الاحتياطية المطلوبة . ونظر إليها ( Garever , 1995:30) بوصفها أحد الجوانب التي تسهم في زيادة معدل أرباح المنظمة أو انخفاضه وانعكاسات ذلك على سمعتها في الأسواق ذلك إنها تكيف أبعاد إستراتيجية العمليات تبعاً لرغبات الزبائن وحاجاتهم . ويتفق معه (Barry &Render., 1999 : 10) في إن خدمة الزبون أحد الميادين التي تشكل فرصة أمام إدارة العمليات تؤمن النجاح لسنوات الألفية الثالثة .وعَبَرَ عنها (Ramaswamy , 1996:130) ،بمجموعة النشاطات التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة أثناء عملية تقديمها. وأضاف ( Lovelock,1996:324) إلى ذلك أن خدمة الزبون تتضمن تلك النشاطات التي تزيد من الكفاءة التشغيلية ورضا الزبون على حدٍّ سواء . أما ( Arnold , 1998 : 6) فقد عَدَّها أحد أهداف إدارة التسويق والذي يمكن أن يتحقق من خلال الاحتفاظ بمستويات مرتفعة من المخزون ، والمعالجة السريعة ، ونظام توزيع جيد . وذهب (Rocci et al., 1998 :96 ) , إلى التوجه صوب خدمة الزبون بوصفها أحد المهارات القيادية التي يتعين على المنظمات المتعلمة اختيار القادة الإستراتيجيين فيها وتدريبهم عليها وتقييمهم على أساسها . وعدها  Baker , 2000:442) ) نظام مصمم للربط بين مرحلة تحرير الطلب ومرحلة وصول المنتجات التي تلبي حاجات الزبون أطول مدة ممكنة.

 د : أبعاد خدمة الزبون :

   تباينت وجهات النظر بشأن تحديد أبعاد واضحة ومحددة متفق عليها لعملية خدمة الزبون . إذ نظر(Powers, 1988 : 273-275)إلى إبعاد خدمة الزبون بوصفها تتكون من: تقديم المنتجات ، أدلة التدريب والصيانة العملياتية ، التوجه نحو حل مشكلات محددة لدى الزبون ، خدمات ما بعد البيع. ونظر ( (Morris &Davis ,1992:348-352 إلى أبعاد خدمة الزبون على إنها حصيلة تفاعل ثلاثة عوامل رئيسة هي: القدرة على تلبية متطلبات الزبون،و توخي الدقة في التقديم، الاتصالات المتعلقة بمشكلات المنتج. وأورد كل من (Pride & Ferrell , 2000 : 384) ثلاثة أبعاد لخدمة الزبون هي: التوافر ( الميسورية )، التوقيت، والجودة.  في حين صنفت مجلة (Achieve Global) أبعاد خدمة الزبون على وفق ثلاث جوانب ، هي (Achieve Global ,2001: 311-312) :ـ

أولا" :   الجانب الإنساني : ـ لكل زبون حاجاته الإنسانية ، الاحترام ، والتعاطف ، والاهتمام الشخصي ، وبعبارة أخرى يحتاج الزبائن إلى اتصال يمتد إلى ما وراء عملية التفاعل المباشر.

ثانيا" :   الجانب المهني : ـ تحتاج الأعمال إلى صيغ متوقعة من الخدمة وبعض العوامل الأخرى ذات العلاقة ، إذ يمكن للمنظمة الإسهام في الحصول على ثقة الزبائن وولائهم إثناء أوقات الكساد الاقتصادي عن طريق فهمها وتحديدها حيز واسع من حاجات الزبائن.

ثالثا" :  الجانب غير المرئي : ـ تؤثر الحاجات غير المرئية للمنظمة في قدرتها على تلبية الحاجات الإنسانية والمهنية لزبائنها، إذ أن هذه الحاجات غير المرئية (سياسات الصداقة مع الزبون ، كفاءة العمليات ، والتغذية العكسية) تعطي اندفاعا إلى القيادة و نظم إلاسناد ، والعلاقات الداخلية.

3- الجانب التطبيقي :

أ: تشخيص واقع ممارسات القيادة الإستراتيجية في قطاع الصيرفة الأهلي :

أولا" : الثقافة التنظيمية :   

    يتبين من النتائج الظاهرة في الجدول (1) ، الخاص بالمتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات المديرين عينة البحث المتعلقة بنمط الثقافة التنظيمية السائد في المصارف المبحوثة ،كل من الأتي :ـ              

(1) : مصرف بغداد : تبنى مصرف بغداد نمط الثقافة الداعمة بمتوسط حسابي بلغ (3.35) وانحراف معياري لاستجابات الفقرات ذات العلاقة قدره (1.5) . ويأتي توجه المصرف صوب اعتماد نمط الثقافة الداعمة بفارق بسيط 

                                                      الجدول (1)

               المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بالثقافة التنظيمية  N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين    (N)	ثقافة بيروقراطية		ثقافة ابداعية		ثقافة داعمة
				δ		δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	2.69	1.8	3.26	1.2	3.35	1.5
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	3.0	0.4	2.5	1.0	3.61	0.3
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	3.69	0.1	4.87	0.5	3.76	0.5
4	المصرف التجاري العراقي	10	2.98	0.7	2.32	0.4	4.64	0.3
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	4.12	1.3	2.86	0.1	5.0	0.0

(0.9) مقارنة مع المتوسط الحسابي الخاص بنمط الثقافة الابداعية (3.26) الذي جاء بأنحراف معياري منخفض نسبياً بلغ (1.2) . ويلاحظ العزوف الواضح لمديري المصرف فيما يتصل بتفضيل نمط الثقافة البيروقراطية الذي جاء بمتوسط حسابي منخفض نسبياً (2.69) مقارنة مع كل من نمط الثقافة الابداعية والثقافة الداعمة وبانحراف معياري مرتفع بلغ (1.8) .

(2) : مصرف الاستثمار العراقي :ـ اعتمد مصرف الاستثمار العراقي نمط الثقافة الداعمة ايضاً وبمتوسط حسابي بلغ (3.61) وانحراف معياري منخفض (0.3) مقارنة مع الانحرافات المعيارية الخاصة بكل من نمط الثقافة الابداعية (1) والثقافة البيروقراطية (0.3) . وجاء تفضيل مديري مصرف الاستثمار العراقي لنمط الثقافة الداعمة بفارق بلغ (0.61) قياسا بالمتوسط الحسابي الخاص بنمط الثقافة البيروقراطية (3) ، وبفارق قدره (1.11) مقارنة بالمتوسط الحسابي الخاص بنمط الثقافة الابداعية (2.5) .

(3) : مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ جاء نمط الثقافة الابداعية نمطاً مميزاً للثقافة التنظيمية السائدة في مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار وذلك بمتوسط حسابي بلغ (4.87) وانحراف معياري للاستجابات قدره (0.5) . وإذا ما تمت مقارنة المتوسط الحسابي الخاص بنمط الثقافة الداعمة مع المتوسطات الحسابية الخاصة بكل من نمط الثقافة الداعمة (3.76) ونمط الثقافة البيروقراطية (3.69) يلاحظ وجود فارق بسيط بين المتوسطات الحسابية (0.07) الخاصة بالنمطين الأخيرين ، في حين يلاحظ ارتفاع الفارق لصالح نمط الثقافة الداعمة .

(4) : المصرف التجاري العراقي :ـ تميز المصرف التجاري العراقي بسيادة نمط الثقافة الداعمة مقارنة بكل من نمط الثقافة البيروقراطية ونمط الثقافة الأبداعية . اذ بلغ المتوسط الحسابي لنمط الثقافة الداعمة (4.64) وبانحراف معياري بلغ (0.3) ، في حين بلغت المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لكل من نمط الثقافة البيروقراطية (2.98) (0.7) ونمط الثقافة الابداعية (2.32) (0.4) على التوالي .

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ اتفق كافة مديري المصرف المتحد للإستثمار على اعتماد نمط الثقافة الداعمة نمطا مميزا لثقافة المصرف التنظيمية وذلك بمتوسط حسابي قدره (5) . وجاء الاتفاق فيما يتصل بنمط الثقافة الابداعية منخفضاً ، ممثلا بمتوسط حسابي قدره (2.86) وانحراف معياري بلغ (0.1) ، مقارنة مع مستوى الاتفاق  بشأن نمط الثقافة البيروقراطية ممثلا بمتوسط حسابي قدره (4.12) وانحراف معياري (1.3) .
ثانيا" : رأس المال البشري :

يتبين من نتائج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات المديرين عينة البحث ذات العلاقة بتطوير رأس المال البشري والظاهرة في الجدول (2) ، كل من الاتي :ـ

(1) : مصرف بغداد :ـ اهتم مديري مصرف بغداد بعوامل المحافظة على رأس المال البشري بين فروع المصرف على نحو يتجاوز اهتماماتهم بكل من سياسات التوظيف وبرامج التدريب وذلك بحصول الفقرات الممثلة لمتغير المحافظة

                  

                                                         الجدول (2)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بتطوير رأس المال البشري N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين   (N)	برامج التدريب		سياسات التوظيف والترقية		المحافظة على راس المال
				δ		δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	3.26	1.3	4.0	0.7	4.32	0.4
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	3.87	1.1	2.9	1.2	3.58	0.8
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	4.82	0.5	5.0	0.0	3.41	0.9
4	المصرف التجاري العراقي	10	4.62	0.3	4.62	0.4	4.5	0.2
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	2.93	0.9	2.44	0.8	2.58	1.2

على رأس المال البشري على أعلى المتوسطات الحسابية (4.32) وأدنى  الانحرافات المعيارية (0.4) مقارنة بالمتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية الخاصة بكل من سياسات التوظيف والترقية (4) (0.7) والبرامج التدريبية (3.62) (1.3) على التوالي .

(2) : مصرف الاستثمار العراقي :ـ أنصب اهتمام مديري مصرف الاستثمار العراقي بشكل رئيس صوب تفعيل البرامج التدريبية والاستفادة منها وقد أنعكس ذلك بحصول الفقرات المعبرة عن اتجاهات المديرين نحو هذه البرامج على أعلى المتوسطات الحسابية (3.87) وبانحراف معياري بلغ (1.1) قياساً بالمتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لكل من عوامل المحافظة على رأس المال البشري (3.58) (0.8) وسياسات التوظيف (2.9) (1.2) على التوالي .

(3) : مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ اتفق كافة مديري مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار على الاهمية الاستثنائية التي تحضى بها سياسات التوظيف والترقية بين فروع المصرف وقد تمثل هذا الاتفاق بحصول الفقرات ذات العلاقة على اقصى ما يمكن أن تصل اليه المتوسطات الحسابية (5) وأدنى ما يمكن أن تصل اليه الانحرافات المعيارية (0) . وجاء الاتفاق صوب الاهتمام بعوامل المحافظة على رأس المال البشري منخفضاً نسبياً ، ممثلا بمتوسط حسابي (3.41) وانحراف معياري (0.9) ، مقارنة بالمتوسط الحسابي (4.82) والانحراف المعياري (0.5) الخاصتين بالبرامج التدريبية .

(4) : المصرف التجاري العراقي :ـ جاء اهتمام مديري المصرف التجاري العراقي متساوياً فيما يتصل بكل من برامج التدريب وسياسات التوظيف والترقية وهذا ما اتضح بحصول هذين المتغيرين على ذات المتوسط الحسابي (4.62) باستثناء الانحرافات المعيارية التي بلغت (0.3) (0.4) على التوالي . فيما أنصب اهتمام مديري فروع المصرف بالدرجة الثانية صوب عوامل المحافظة على رأس المال البشري وبمتوسط حسابي بلغ (4.5) وانحراف معياري منخفض نسبياً قدره (0.2) .

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ تميز المصرف المتحد للأستثمار بأنخفاض واضح في مستوى اهتمام المديرين فيه بتطوير رأس المال البشري ، وقد اتضح ذلك بأنخفاض المتوسطات الحسابية الخاصة بالبرامج التدريبية وعوامل المحافظة على رأس المال البشري وسياسات التوظيف والترقية ( 2.93 ، 2.58 ، 2.44 ) وبانحرافات معيارية قدرها ( 0.9 ، 1.2 ، 0.8 ) على التوالي . غير أن الاهتمام الرئيس لفروع المصرف قد أنصب صوب البرامج التدريبية ومواقف مديري المصرف الايجابية تجاهها ومن ثم الاهتمام بعوامل المحافظة على الأفراد العاملين باعتبارهم رأس مال بشري على قدر كبير من الاهمية .

ثالثا" : التصور الاستراتيجي :

    تظهر نتائج الجدول (3) ، المتصلة بأستجابات المديرين عينة البحث بشأن متغيرالتصور الاستراتيجي ، كل من الاتي :ـ                                        

                                                                    الجدول  (3)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بالتصور الاستراتيجي  N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين   (N)	وضوح الرؤية		الولاء للرؤية		بناء المسار الاستراتيجي
				δ		δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	3.64	0.8	3.35	1.3	3.31	0.2
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	4.52	0.3	3.54	1.9	3.04	1.3
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	1.53	2.2	2.69	0.8	3.58	0.5
4	المصرف التجاري العراقي	10	3.68	0.6	3.98	0.6	3.38	1.1
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	1.28	1.6	2.16	0.9	2.86	0.7

(1) : مصرف بغداد :ـ إمتلاك مديري مصرف بغداد رؤية إستراتيجية واضحة لمستقبل المصرف معبراً عنها بمتوسط حسابي مرتفع نسبياً (3.64) وانحراف معياري قدره (0.8) ، فضلاً عن ولاء مديري المصرف لهذه الرؤية وسعيهم صوب كسب ولاء موظفي المصرف لها وذلك بمتوسط حسابي قدره (3.35) وانحراف معياري مرتفع نسبياً (1.3) . وجاء اهتمام مديري فروع مصرف بغداد بتحديد ملامح المسار الاستراتيجي للمصرف منخفضاً قياسا بمواقفهم من المتغيرين الاخرين وهذا ما اتضح بحصول متغير بناء المسار الاستراتيجي على أدنى المتوسطات الحسابية (3.31) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.2) .

(2) :  مصرف الاستثمار العراقي :ـ ابدى مديري مصرف الاستثمار العراقي اعتقادهم الخاص بإمتلاك فروع المصرف لرؤية إستراتيجية واضحة بشأن مستقبل المصرف وقد اتضح ذلك بحصول متغير وضوح الرؤية على أعلى المتوسطات الحسابية (4.52) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.3) . كما وابدى مديري المصرف ولائهم لهذه الرؤية ممثلاً بمتوسط حسابي قدره (3.54) وانحراف معياري هو الأعلى بين الانحرافات المعيارية (1.9) . وفيما يتصل بدور المديرين في بناء المسار الاستراتيجي للمصرف فقد حصل على أدنى مستويات الاتفاق عبر متوسط حسابي هو الأدنى بين المتوسطات الحسابية(3.04) وانحراف معياري قدره (1.3) .

(3) :  مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ حصلت الفقرات المعبرة عن دور مديري مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار في بناء المسار الاستراتيجي للمصرف على أعلى المتوسطات الحسابية (3.58) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.5) مما يشير إلى اتجاه أولئك المديرين صوب ارساء ملامح مميزة للمسارات المستقبلية الخاصة بالمصرف. وجاءت الاستجابات ضعيفة ومتباينة بشأن إمتلاك المصرف لرؤية إستراتيجية واضحة , معبراً عنها بمتوسط حسابي (1.53) وانحراف معياري بلغ (2.2) ، مقارنة بولاء مديري المصرف للرؤية الإستراتيجية معبراً عنه بمتوسط حسابي (2.69) وانحراف معياري قدره (0.8) .

(4) : المصرف التجاري العراقي :ـ اظهر مديري المصرف التجاري العراقي ولاءً واضحاً لرؤية المصرف الإستراتيجية عبر حصول الفقرات الممثلة على أعلى المتوسطات الحسابية (3.98) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.6) شأنها في ذلك شأن اتجاهاتهم الخاصة بإمتلاك رؤية إستراتيجية  واضحة . كما وتركز اهتمام مديري المصرف التجاري العراقي بالدرجة الثانية صوب اضطلاعهم بدور اساس في بناء المسار الاستراتجي للمصرف وبمتوسط حسابي قدره (3.83) وبانحراف معياري هو الأعلى بين الانحرافات المعيارية (1.1) .

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ جاءت استجابات مديري المصرف المتحد للإستثمار بشكل عام منخفضة تجاه متغير التصور الاستراتيجي وهذا ما اتضح من ملاحظة المتوسطات الحسابية الخاصة بالمتغيرات ذات العلاقة . ويلاحظ حصول المتغير الخاص بدور مديري المصرف بتحديد ملامح المسار الاستراتيجي للمصرف على أعلى المتوسطات الحسابية (2.86) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.7) ، في حين جاء المتوسط الحسابي الخاص بمتغير وضوح الرؤية الإستراتيجية لدى مديري المصرف منخفضاً (1.28) وانحراف معياري مرتفع نسبياً (1.6) مقارنة مع المتوسط الحسابي الخاص بولاء مديري المصرف لرؤيتهم الإستراتيجية (2.16) وبانحراف معياري بلغ (0.9) .

رابعا" : الرقابة التنظيمية :

     يقدم الجدول (4) أستجابات مديري المصارف الأهلية المحلية المبحوثة فيما يتصل بمتغير الرقابة التنظيمية ، ويتضح من نتائجه كل من الاتي:

 (1) : مصرف بغداد :ـ أنصب اهتمام مديري  مصرف بغداد بشكل اساس صوب احداث الموازنة في الاعتماد على المؤشراًت المالية (النتائج) ومحتوى التصرف (الإجراءات) كأحد السبل الهادفة لتنفيذ الإستراتيجية المختارة وبمتوسط حسابي قدره (3.85) وانحراف معياري بلغ (0.8) . كما وأنصب تركيز مديري المصرف بالدرجة الثانية صوب تكريس دعائم نظام الرقابة التنظيمية الذي يعزز من موقف المصرف ويدعم سمعته في الأسواق التي يخدمها وبمتوسط حسابي قدره (3.25) وانحراف معياري مرتفع نسبياً.

(2) :  مصرف الاستثمار العراقي :ـ جاء تركيز مديري مصرف الاستثمار العراقي واضحا فيما يتصل باعتماد نظام الرقابة التنظيمية الذي يخدم اغراض كل من الزبائن والمالكين على حد سواء وبمتوسط حسابي بلغ (3.26) وانحراف معياري منخفض نسبياً (0.3) ، في حين جاء تركيز مديري المصرف صوب احداث الموازنة بين الاهتمام بالمؤشرات

الجدول  (4)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بالرقابة التنظيمية N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين    (N)	الاغراض الرقابية		الموازنة بين الرقابة المالية والاستراتيجية
				δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	3.25	1.2	3.85	0.8
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	3.26	0.3	2.54	0.5
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	3.1	0.6	3.14	1.1
4	المصرف التجاري العراقي	10	2.5	0.3	1.92	0.2
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	4.48	0.5	3.12	0.7

المالية وإجراءات تنفيذ العمل منخفضاً عبر حصول المتغير الخاص بذلك على متوسط حسابي منخفض (2.54) وانحراف معياري قدره (0.5) .

(3) : مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ جاءت استجابات مديري مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار متقاربة مع بعضها البعض فيما يتصل بنظام الرقابة التنظيمية . اذ تراوحت المتوسطات الحسابية للاستجابات بين (3.1-3.14) مؤشرة بذلك اتجاه مديري المصرف صوب الموازنة بين المؤشراًت المالية وإجراءات تنفيذ العمل بالدرجة الاساس .

(4) :  المصرف التجاري العراقي :ـ اظهر مديروا المصرف التجاري العراقي اهتماماً منخفضاً فيما يتصل بكل من الاغراض الرقابية ، ممثلة بمتوسط حسابي (2.5) وانحراف معياري قدره

(0.3) ، والموازنة بين الراقبة المالية والرقابة الإستراتيجية ممثلة بمتوسط حسابي منخفض نسبياً (1.92) وانحراف معياري بلغ (0.2) معلنة بذلك توجه مديري المصرف نحو تعزيز نظم الرقابة التي تدعم الثقة وتمكن من خدمة اغراض الزبائن والمالكين على حد سواء.

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ اهتم مديري المصرف المتحد للإستثمار بأثبات جدوى النظام الرقابي المعتمد من جانب المصرف في خدمة اغراض اصحاب المصالح وتكريس مزايا هذا النظام في دعم وتعزيز موقف المصرف وقد اتضح ذلك بارتفاع المتوسط الحسابي للفقرات الممثلة (4.48) وأنخفاض الانحراف المعياري لها (0.5) ، غير أن الاهتمام جاء منخفضاً ممثلاً بمتوسط حسابي (3.12) وانحراف معياري (0.7) صوب السعي لاحداث الموازنة بين الرقابة المالية والرقابة الإستراتيجية  من جانب مديري الفروع التابعة للمصرف.

 ب : تشخيص مستوى الاهتمام بخدمة الزبون في قطاع الصيرفة الاهلي :

أولا" : الجانب الانساني : يتضح من نتائج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات المديرين المتصلة بمستوى الاهتمام بالجانب الانساني لخدمة الزبون ، الجدول (5) كل من الاتي :

 (1) : مصرف بغداد :ـ اظهر مديري مصرف بغداد احتراماً واضحاً لزبائنهم عبر تأكيدهم المستمر على موظفيهم لتفهم حاجات الزبائن ومخاطبتهم باحترام وقد أتضح ذلك عبر حصول المتغير الخاص بذلك على أعلى المتوسطات الحسابية (4) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.3) . غير أن تأكيد إدارة المصرف على موظفيها بشأن أيجاد حلول لمشكلات الزبائن فضلاً عن التأكيد على تواجد موظفي المصرف في محلات عملهم بغية تقديم الخدمة المنشودة جاء منخفضاً ، ممثلاً بمتوسط حسابي (2.75) وانحراف معياري مرتفع نسبياً (1.5) ، مقارنة برغبة إدارة المصرف بإيجاد نوع من الارتباط العاطفي بين الزبائن تجاه فروع المصرف معبراً عنها بمتوسط حسابي (3) وانحراف معياري قدره (0.9) .

                                                         الجدول (5)                                                       

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بالجانب الانساني N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين   (N)	احترام الزبائن		التعاطف مع الزبائن		الاهتمام بالزبائن
				δ		δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	4.0	0.3	3.0	0.9	2.75	1.5
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	4.95	0.1	3.6	0.7	3.21	1.0
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	2.89	1.8	2.0	0.9	1.74	1.9
4	المصرف التجاري العراقي	10	4.44	0.3	4.25	0.5	4.27	0.6
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	3.3	0.7	2.4	1.2	2.5	0.3

(2) : مصرف الاستثمار العراقي :ـ جاء تأكيد مديري مصرف الاستثمار العراقي واضحا فيما يتصل بأهمية احترام موظفي المصرف للزبائن وتقديم الخدمة المنشودة من قبلهم دونما ملل من جانب هؤلاء الموظفين عبر متوسط حسابي مرتفع بلغ (4.95) وانحراف معياري منخفض (0.1) ، في حين جاء تأكيد مديري فروع المصرف على الاهتمام بالزبائن وتقديم حلول لمشكلاتهم منخفضاً قليلاً معبراً عنه بمتوسط حسابي (3.21) وانحراف معياري (1) مقارنة مع تأكيد إدارة المصرف على الاحتفاظ بعلاقات طيبة مع الزبائن والحرص على تطويرها ممثلة بمتوسط حسابي (3.6) وانحراف معياري بلغ (0.7) .

(3) : مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ جاء اهتمام مديري مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار بالجانب الإنساني لخدمة زبائنهم منخفضاً نسبياً لاسيما ما يتصل بالاستماع لمشكلات الزبائن وتقديم الحلول المناسبة لها معبراً عن ذلك بمتوسط حسابي قدره (1.74) وانحراف معياري مرتفع بلغ (1.9) ، فضلاً عن التأكيد على الاحتفاظ بعلاقات وطيدة مع الزبائن وتدعيم مقومات الارتباط العاطفي بين الإدارة والزبائن ممثلا بمتوسط حسابي قدره (2) وانحراف معياري (0.9) . غير أن تأكيد مديري المصرف على احترام الزبائن وتفهم حاجاتهم جاء مرتفعاً نسبياً عبر متوسط حسابي (2.89) وانحراف معياري مرتفع نسبيا.

(4) : المصرف التجاري العراقي :ـ أبدى مديري المصرف التجاري العراقي اهتماماً واضحاً بالجانب الإنساني لخدمة زبائنهم . إذ جاء تأكيد إدارة المصرف مرتفعاً في حدود انتقاء العبارات المناسبة لدى التحدث مع الزبائن فضلاً عن التفهم الواضح لحاجاتهم ورغباتهم معبراً عنه بمتوسط حسابي قدره (4.44) وانحراف معياري منخفضاً نسبياً (0.3) . كما وجاء تأكيد الإدارة متوازناً فيما يتصل بكل من الاهتمام بمشكلات الزبائن والاحتفاظ بعلاقات طيبة معهم عبر تقارب المتوسطات الحسابية (4.27) (4.25) وتقارب الانحرافات المعيارية بين الاستجابات (0.6) (0.5) على التوالي .

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ توجه مديري المصرف المتحد للإستثمار بشكل واضح صوب التشديد على موظفي المصرف باحترام الزبائن وتفهم حاجاتهم ورغباتهم عبر متوسط حسابي بلغ (3.3) وانحراف معياري قدره (0.7) . إلا أن هذا التشديد جاء في حدوده الدنيا ، ممثلاً بمتوسط حسابي (2.4) وانحراف معياري (1.2) فيما يتصل بتعاطف الإدارة مع الزبائن وتصرف الموظفين على وفق هذا السياق ، مقارنة مع تأكيد مديري المصرف على ضرورة الاستماع الحسن للزبائن والاستعداد في مواقع العمل بغية تقديم الخدمة لهم وذلك بمتوسط حسابي بلغ (2.5) وانحراف معياري هو الأدنى بين الانحرافات المعيارية (0.3).

ثانيا" : الجانب المهني :ـ يتبين من نتائج أستجابات المديرين عينة البحث المتعلقة بالجانب المهني لخدمة الزبون ، الجدول (6)  الأتي:-

             

              الجدول (6)

          المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بالجانب المهني N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين   (N)	وقت الانتظار		أمان الموجودات المربحة		التقانه
				δ		δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	4.1	1.1	4.45	0.2	4.41	0.6
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	3.52	0.9	3.11	1.3	3.12	1.8
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	3.98	0.5	4.52	0.6	4.4	0.2
4	المصرف التجاري العراقي	10	2.3	1.3	2.4	1.1	2.35	0.9
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	3.98	0.7	3.52	0.8	3.42	0.3

(1) : مصرف بغداد :ـ جاءت استجابات مديري مصرف بغداد مرتفعة وقريبة عن بعضها لاسيما ما يتصل بأمان  الموجودات المربحة ( القروض والاستثمارات ) والتقانة . اذ يلاحظ حصول الفقرات الخاصة بسعي إدارة المصرف لإضفاء صفة الأمان  لدى الزبائن على أعلى المتوسطات الحسابية (4.45) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.2) معلنة بذلك تفضيل مديري الفروع للأمان في استخدام موجودات المصرف وعلى نحو بسيط مقارنة بتفضيل المديرين لامتلاك التقانة في أداء العمل المصرفي بمتوسط حسابي بلغ (4.41) وانحراف معياري وصل إلى (0.6) . وجاء اهتمام مديري مصرف بغداد الخاص بتقليص فترة انتظار الزبائن بغية الحصول على الخدمة المنشودة الأخير في تسلسل أسبقيات اهتمامات إدارة المصرف وبمتوسط حسابي قدره (4.1) وانحراف معياري مرتفع نسبياً (1.1) .

(2) : مصرف الاستثمار العراقي :ـ جاءت استجابات مديري مصرف الاستثمار العراقي قريبة عن بعضها البعض غير أنها لم تكن بمستوى ارتفاع استجابات مديري مصرف بغداد الخاصة بهذا الشأن . وجاء تأكيد مديري الفروع هذه المرة بالدرجة الأساس على تقديم خدمات المصرف بفترات تلائم متطلبات الزبائن وبمتوسط حسابي قدره (3.52) وانحراف معياري بلغ (0.9) . كما وجاء تأكيد مديري المصرف وعلى نحو متساوي تقريبا فيما يتصل بكل من أمان  الموجودات المربحة واستخدام التقانة في العمل المصرفي.

(3) : مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ أوضح مديري مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار اهتماماً متميزاً بكل من أمان  قروض واستثمارات المصرف والميل نحو امتلاك التقانة المناسبة لأداء العمل في فروع المصرف ، إذ حصلت هاتين الفقرتين على أعلى المتوسطات الحسابية (4.52) (4.4) وبانحرافات معيارية بين الاستجابات بلغت (0.6) (0.2) على التوالي . وجاء ميل مديري المصرف صوب تقليص وقت انتظار الزبائن لتقديم الخدمة منخفضاً نسبياً عبر متوسط حسابي بلغ (3.98) وانحراف معياري وصل إلى (0.5) .

(4) : المصرف التجاري العراقي :ـ أبدى مديري المصرف التجاري العراقي اهتماماً ضعيفاً فيما يتصل بأية من المتغيرات الممثلة للجانب المهني في خدمة زبائنهم . وتركز اهتمام مديري الفروع بالدرجة الأساس صوب أمان  قروض المصرف واستثماراته وذلك بمتوسط حسابي قدره (2.4) وانحراف معياري بلغ (1.1) ، في حين جاء الاهتمام بتقليص وقت انتظار الزبائن بأدنى مستوياته عبر متوسط حسابي قدره (2.3) وانحراف معياري وصل حده الأعلى (1.3) . ويأتي الاهتمام بامتلاك التقانة المطلوبة لأداء العمل المصرفي وسطا بين المستويين وبمتوسط حسابي بلغ (2.35) وانحراف معياري منخفض وصل إلى ((0.9 .

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ اتفق مديري المصرف المتحد للإستثمار وعلى نحو متقارب فيما يتصل بأهمية توجهاتهم صوب المتغيرات المعبرة عن إبعاد الجانب المهني لخدمة زبائنهم ، إذ جاءت المتوسطات الحسابية لهذه المتغيرات قريبة عن بعضها على الرغم من التفاوتات البسيطة بينها . وحصل المتغير المعبر عن توجه مديري الفروع نحو تقليص وقت انتظار الزبائن للحصول على الخدمة المنشودة على أعلى المتوسطات الحسابية ((3.98 وبانحراف معياري بلغ (0.7) ، وحل بعده متغير أمان  الموجودات المربحة للمصرف وبمتوسط حسابي قدره (3.52) وانحراف معياري (0.8) . واخيراً حصل المتغير الخاص باهتمام المديرين بامتلاك التقانة المناسبة لأداء العمل على أدنى المتوسطات الحسابية (3.42) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.3) مشيراً بذلك إلى انخفاض أهميته من وجهة نظر مديري فروع المصرف .

ثالثا" : الجانب غير المرئي : يستعرض الجدول (7) ، نتائج أستجابات مديري المصارف موضوعة البحث المتصلة بالجانب غير المرئي لخدمة الزبون ، ويتضح من تحليل تلك النتائج كل من الأتي :ـ

(1) : مصرف بغداد :ـ توجه مديري مصرف بغداد بشكل واضح صوب ضمان كفاءة العمليات التي تقدم بموجبها الخدمة لزبائن المصرف عبر متوسط حسابي قدره (3.65) وانحراف معياري منخفض نسبياً بلغ (0.3) . في حين جاءت توجهات مديري المصرف متقاربة عن بعضها فيما يتصل بكل من التعاطي مع الزبائن على أساس الصدق والمساواة والتعرف على مواقفهم واتجاهاتهم من المصرف والخدمات التي يقدمها عبر متوسطات حسابية بلغت (3.23) (3.2) وانحرافات معيارية مرتفعة نسبياً (0.8) (1.1) على التوالي .

 (2) : مصرف الاستثمار العراقي :ـ عَدَ مديري مصرف الاستثمار العراقي ضمان كفاءة عمليات تقديم الخدمة مطلبا

                                                               الجدول (7)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات عينة البحث الخاصة بالجانب غير المرئي N=23

ت	الاسم التجاري للمصرف	عدد المستجيبين   (N)	سياسات الصداقة		كفاءة العمليات		التغذية العكسية
				δ		δ		Δ
1	مصرف بغداد	10	3.23	0.8	3.65	0.3	3.2	1.1
2	مصرف الاستثمار العراقي	7	2.90	0.9	3.02	0.1	2.69	0.6
3	مصرف الشرق الاوسط للاستثمار	5	3.54	0.5	3.87	0.5	3.21	0.7
4	المصرف التجاري العراقي	10	4.44	1.1	4.65	0.3	3.96	1.5
5	المصرف المتحد للاستثمار	4	3.2	0.4	3.5	0.7	2.93	0.3

على قدر من الأهمية مقارنة بكل من امتلاك سياسات للصداقة مع الزبائن والتعرف على ما يدور في أذهانهم صوب المصرف وخدماته . إذ حصل متغير كفاءة العمليات على أعلى المتوسطات الحسابية (3.02) وأدنى الانحرافات المعيارية (0.1) تلاه في ذلك متغير سياسات الصداقة مع الزبائن وبمتوسط حسابي (2.9) وانحراف معياري هو الأعلى بين الانحرافات المعيارية (0.9) مؤشراً بذلك النظر أليه من جانب المديرين على أنه مطلباً ثانوياً مقارنة بسعيهم الحثيث لضمان كفاءة العمليات . وأخيرا حل اهتمام  مديري الفروع بالتعرف على مواقف الزبائن من خدمات المصرف بمتوسط حسابي قدره (2.69) وانحراف معياري (0.6).

(3) : مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار :ـ جاء تأكيد مديري مصرف الشرق الأوسط العراقي للإستثمار ملحوظاً صوب ضمان أداء عملية تقديم الخدمة بكفاءة ، عبر متوسط حسابي قدره (3.87) وانحراف معياري بلغ (0.5) ، إذا ما تمت مقارنته بحرص إدارة المصرف على سماع مقترحات وأراء الزبائن المتعلقة بالخدمة فضلاً عن التأكيد على تعزيز أواصر الصداقة والثقة مع الزبائن اللتين حالتا بمتوسطات حسابية (3.54) (3.21) وانحرافات معيارية (0.5) (0.7) وعلى التوالي .

(4) : المصرف التجاري العراقي :ـ اظهر مديري المصرف التجاري العراقي اهتماماً واضحاً ومميزاً فيما يتصل بكل من ضمان كفاءة أداء عملية تقديم الخدمة وامتلاك سياسات محددة لكسب ثقة الزبائن وصداقتهم ، إذ أنعكس ذلك بارتفاع المتوسطات الحسابية لأية منهما (4.65) (4.44)  على التوالي معلنين بذلك تركز الاهتمام بالدرجة الأكبر صوب ضمان كفاءة العمليات ومن ثم سياسات الصداقة مع الزبائن وأخيرا فسح المجال أمام أراء ومقترحات الزبائن المتصلة بعمل المصرف والتي جاءت بمتوسط حسابي (3.96) وانحراف معياري مرتفع بلغ (1.5) .

(5) : المصرف المتحد للإستثمار :ـ جاءت اهتمامات مديري المصرف المتحد للإستثمار متوافقة تماماً مع اهتماماًت مديري المصارف المبحوثة في أعلاه رغم تباين قوة هذه الاتجاهات . إذ أنصب تركز مديري الفروع بالدرجة الأساس صوب التأكيد على عملية أداء الخدمة إلى الزبائن بكفاءة ، معبراً عنه بأعلى المتوسطات الحسابية (3.5) وأعلى الانحرافات المعيارية (0.7) ، في حين جاء التأكيد على امتلاك سياسات للصداقة مع زبائن المصرف ثانوياً وبمتوسط حسابي بلغ (3.2) وانحراف معياري وصل إلى (0.4) . وجاء تأكيد مديري الفروع منخفضاً فيما يتصل بضرورة سماع مقترحات الزبائن ومواقفهم من الخدمات المقدمة من جانب هذه الفروع وذلك بمتوسط حسابي بلغ (2.93) وانحراف معياري قدره (0.3) .