المقارنة المرجعية

المقارنة المرجعية

-Benchmarking, BMKG

- المفهوم، المراحل الانواع:

1. مفهوم المقارنة المرجعية:

أشتق مصطلح المقارنة المرجعية من علم المساحة. إذ يستخدم المساحون منذ مئات السنين علامات ضفة -–Benchmarks  بعدها نقاطا" مرجعية –Reference  Points-، لمواضع محددة مسبقا" تقّوم إستنادا" اليها النقاط الاخرى(Harrington & Harrington, 1996:  29).

يقصد بعلامة الضفة "مقياس او نقطة مرجع يقاس ويقوم الشيء استناداً اليها"(Noori & Radford, 1995: 88). ويعنى بها في ادبيات الاعمال، مستوى الاداء الافضل. فعندما يستغرق تطوير منتوج المنظمة (12) شهراً قياسا بـ (8) اشهر لافضل منافسيها، تغدو مدة (8) اشهر العلامة المرجعية التنافسية. في حين يكون مستوى اداء منظمة اخرى غير منافسة ذات منتوج مشابه تستغرق مدة تطويره (7) اشهر، هو العلامة المرجعية ذات المرتبة الافضل –Best-in-clas-. (Wesner et al., 1995: 179). عليه تعرف المقارنة المرجعية بأنها "مقاييس اداء نوعية وكمية لتلبية والتفوق على توقعات المنتفع* -Stakeholder-        (McNair & Liebfried, 1992: 25). عن طريق تعلم المعرفة من الآخرين، كونها "عملية تعلم ممارسات لمجالات محددة في منظمات منافسة وغير منافسة"(Wesner et al.,1995:69) ومن اجل ايجاد تلك الممارسات الافضل، فانه ينبغي ان تقوم المنظمة قياساً الى اخرى لفهم ماذا –What- تعمل، وكيف –How- تعمل، ولماذا –Why- تعمل هذا الشيء (Finnigan, 1996: 14). كما ان تعلم ممارسات المنظمات الاخرى لا يعني استنساخها بل تطويعها لظروف المنظمة المعنية. هذا من جهة، ومن جهة اخرى فأن تطور المنظمات المنافسة يتواصل اثناء زمن المقارنة المرجعية وبذا تستمر الفجوة برغم التحسين، لذا لا ينبغي التوقف عند مواكبة تطور الاخرين وحسب، بل استهداف التفوق عن طريق نظرة مستقبلية تروم الافضل. ووفقا لهذا الرؤية, يعنى بالمقارنة المرجعية بحث وتطبيق مستمرين للجديد من الافكار والممارسات والمعالجات لقادة الصناعة" (Hradesky, 1995: 645) وللقادة في صناعات اخرى غير منافسة ايضاً. اذ قد تكون الممارسات الافضل لوظيفة التوزيع او الموارد البشرية في صناعات غير منافسة. وهكذا يتوسع مفهوم المقارنة المرجعية خارج حدود الصناعة الواحدة، وتغدو معبرة عن "مقارنة مستمرة للمنظمة واجزائها مع افضل المنظمات بصرف النظر عن الصناعة او البلد" (Harrington & Harrington, 1996: 15) أي "مقارنة أداء المنظمة مع الاداء الافضل في الصناعة او خارجها" (Druker, 1999: 59) باختصار أنها وسيلة للتغيير الايجابي عبر نظرة خارجية تقود الى تحسينات داخلية، وذلك عن طريق محاولة الاجابة عن سؤالين أساسيين، الاول: كيف اصبح الآخرون. الافضل؟. والثاني: كيف نكون افضل؟.، وابعد من ذلك فهي "مظاهـاة أو مباراة افضـل الافضـل –Emulating the Best of the Best-" (Hradesky, 1995: 645). انها "النضال لان تكون افضل الافضل (Payne, 1995: 223) –Striving to Be Best of the Best- في المنتوجات*، الانشطة، المعالجات، الممارسات، أو غير ذلك داخل الصناعة الواحدة أو خارجها. أستخلاصا" لما سبق تمثل المقارنة المرجعية أسلوبا" للبحث عن كل ما يؤدي الى الأفضل تفردا"(افضلية أو اختلافا") عبر عملية مقارنة نظامية مستمرة لاداء المنظمة داخليا" أو خارجيا"(في مجالات معينة) مع الأفضل في نفس الصناعة، أو القادة في صناعات اخرى، لتحديد مناطق الضعف أو التأخر، ومعرفة وتطبيق افضل الطرائق التي تقود لأداء متفوق يحقق الفوز برضا الزبون، انها عملية تحسين مستمرة. يستشف من معنى المقارنة المرجعية كل من الآتي:

أ‌.       انها عملية مستمرة لاختلاف مستويات الاداء المقبولة من وجهة نظر الزبون باختلاف الوقت.

ب‌.  انها عملية قياس.

جـ. يتحدد موضع المنظمة في مجال معين نسبة الى الاخرين.

ء. قد تكون المقارنة المرجعية داخل المنظمة او داخل الصناعة، أو خارجها بين منظمات تمارس اعمالاً تختلف كلية عن المنظمة المعنية (Russel & Taylor, 1995: 215) ولكنها تتفوق بمعايير اداء محددة او مناطق وظيفية معينة.

وقد سبق وان طبقت الكثير من المنظمات الصناعية مفهوم المقارنة المرجعية على المنتوج، عبر كيفية صنع واداء منتوجات المنافسين داخل الصناعة، قبل ان يمتد ليشمل مجالات اخرى أهمها انشطة دعم المنتوج. ومن ثم يتوسع خارج حدود الصناعة الواحدة الى المقارنة مع اية منظمة في مجال مشابه في التخزين او اختيار الموردين او تخطيط المصنع او غير ذلك وبصرف النظر عن الصناعة التي تنتمي اليها. وهذا ما أسهمت فيه شركة-–Xerox لاجهزة الاستنساخ الرائدة في تطوير استخدام هذا الاسلوب بهذا الشكل، سيما بعد ان شخص نائب رئيس الشركة السبب الاساس لتمكن اليابانيين من بيع منتوجاتهم عند مستوى كلفة صنع شركة -Xerox- بالآتي "اننا نقارن مرجعياً أزاء انفسنا، ولم نمتلك نظرة خارجية" (Ross, 1995: 236). وقد اوقف استخدام الشركة لهذا الاسلوب انحدار حصتها السوقية.

ومن اجل ان تصبح المنظمة افضل مما هي عليه عبر استخدام اسلوب المقارنة المرجعية، ينبغي اتباع الخطوات الآتية: (Harrington & Harrington, 1996: 5).

أ‌.       اعرف نفسك، قوتك، ومحدداتك.

ب‌.  شخص وافهم ما الذي تفعله المنظمات القائدة في المنطقة التي تروم التفوق فيها.

جـ. استخدم افضل المعالجات المتاحة.

ء. أسس على تلك المعالجات لخلق معالجات افضل.

هـ. لا توقف التحسين ابداً.

2. لماذا المقارنة المرجعية؟.

يقدم جدول –1- مقارنة بين أساليب ثلاث هي: بحوث التسويق، التحليل التنافسي، والمقارنة المرجعية. ففي الوقت الذي تقدم فيه بحوث التسويق معرف حول المتطلبات المتغيرة في السوق المخدومة. يظهر التحليل التنافسي اين تقف المنظمة في سوق محددة مقارنة مع افضل منافسيها. بينما تستهدف المقارنة المرجعية تحسين الموضع التنافسي –Competitive Position- للمنظمة، عبر البحث عن وتطبيق افضل ممارسات القادة وان تواجدوا في أسواق وصناعات مختلفة. وهكذا تنصب بحوث التسويق على الزبون لتحديد متطلباته المتغيرة، ويتوجه التحليل التنافسي صوب المنافس لتحديد الموضع التنافسي، في حين تستهدف المقارنة المرجعية ما هو أبعد عبر تحليل الممارسات الفاعلة للقادة داخل الصناعة او خارجها من اجل تحسين الموضع التنافسي كما يصبح الفرق الاساس بين المقارنة المرجعية والتحليل التنافسي، هو ان الثاني يرتكز على المقارنة مع منتوج المنافس، من ناحية المعالم، السعر وغير ذلك. في حين تتوجه المقارنة المرجعية، الى كيفية تصميم، وتصنيع، وتوزيع ودعم المنتوج وما هي المعالجات المستخدمة في كل مرحلة من تلك المراحل (Goetsch & Davis, 1997: 434).

جدول –1-

مقارنة بين كل من بحوث التسويق والتحليل التنافسي، والمقارنة المرجعية

بحوث التسويق	التحليل التنافسي	المقارنة المرجعية
المدخل: -تحليل قطاعات الصناعة لو مجموعات الزبائن.	-تحليل استراتيجيات وقدرات المنافسين.	-تحليل استراتيجيات وتكتيكات قادة الصناعة.
التركيز: -متطلبات السوق وحاجات الزبائن.	-استراتيجية المنافسين، وموضع المنظمة في السوق.	-ممارسات الاعمال الفاعلة.
التطبيق: -المنتوجات.	-عروض المنافسين وحصتهم السوقية.	ممارسات الاعمال، كذلك المنتوجات.
الحدود: -اتجاهات السوق السابقة والحالية.	-الحصة السوقية الحالية.	-الاتجاهات المبتكرة الحالية منها والسابقة.
مصادر المعلومات: -الزبائن.	-الزبائن، المنافسون، المعارض التجارية، المنشورات.	-الخبرة المباشرة من قادة الصناعة ذوي النجاح المبرهن.

Source:

Hradesky, John L. (1995). “Total Quality Management Handbook”. McGraw-Hill, New York: 647.

وفي هذا السياق يقارن جدول –2- حالة المنظمة دون ومع استخدام اسلوب المقارنة المرجعية. مظهراً اهمية المقارنة المرجعية في التوجه صوب التركيز الخارجي على المنافسة وقبول الافكار الجديدة، كذلك استناد معرفة متطلبات الزبون الى حقائق السوق بدلاً من التأريخ. الى جانب ارتكاز الاهداف على معايير تستهدف التفوق بما فيها قيادة الصناعة عوضاً عن المعايير التأريخية التي لن تحقق ما هو ابعد من ابقاء المنظمة في ذات الصناعة. فضلاً عن الاتجاه نحو التحسين المستمر ورفض القبول بالوضع الراهن او الرجوع الى نجاح سابق.

وهكذا تصبح القيمة المتفردة لهذا الاسلوب، هي البحث عن المعرفة خارجاً، والتعلم ممن هم في المرتبة الافضل من اجل تزويد المنظمة برؤية مستمرة التجدد بشأن كيف اصبح الآخرون الافضل؟ وكيف نكون افضل؟ وذلك عن طريق مقارنة منتوج، نشاط معالجة او ممارسة بنظير متفوق، مع تحليل وتطبيق اسباب التفوق، ومن ثم تكييفها او تحسينها تلبية لمتطلبات الزبون المتفردة.

جدول –2-

أسباب المقارنة المرجعية

بدون المقارنة المرجعية	مع المقارنة المرجعية
المدخل التنافسي: -          تركيز داخلي -          تغير بطيء -          التزام منخفض	-          تركيز خارجي على المنافسة. -          قبول الافكار والطرائق الجديدة. -          حماس والتزام عاليين.
تكييف الممارسات الافضل: -          لا توجد اختراعات. -          رؤية قصيرة النظر. -          محددات مفروضة ذاتياً.	-افكار جديدة -توسع افقي داخل صناعات اخرى. -امكانيات معجلة.
معرفة متطلبات الزبون: -          استناداً الى التاريخ او البديهية. -          عدم الاهتمام بالاتجاهات الحديثة.	-          استناداً الى حقائق السوق. -          بحث متواصل عن الاتجاهات الهامة.
تأسيس اهداف وغايات واضحة: -          استجابة لمعايير تاريخية. -          استهداف البقاء في الصناعة.	-          بهدف الوصول الى تحسين كبير. -          استهداف قيادة الصناعة.
تحسين الانتاجية: -          القول بالوضع الراهن. -          تقبل واطيء للمبادرات الجديدة.	-          الاتجاه نحو التحسين المستمر. -          عدم تقبل الرجوع الى نجاح سابق.

Source: Hradesky, John L.(1995). “Total Quality Management Handbook”. McGraw-Hill, New York: 648.

ويمكن ايضاح التغيرات الجوهرية التي تسفر بعد تطبيق المقارنة المرجعية في الجدول –3-، الذي يقدم صورة واضحة وملخصة عن أهمية المقارنة المرجعية.

جدول –3-

قبل وبعد المقارنة المرجعية

قبل المقارنة المرجعية	بعد المقارنة المرجعية
- لا يوجد ابداع	- تطبيق افكار جديدة
- حل واحد للمشكلة	- خيارات عدة
-تركيزات داخلية	- تركيزات خارجية
- اهداف تستند الى التاريخ.	- اهداف تستهدف الاداء الافضل
-مستوى فهم منخفض للسوق	- مستوى فهم عالي للسوق
- اولويات داخلية	- اولويات زبون
- تحسينات مستجيبة	- تحسينات سباقة
- تركيز على المشاكل	- تركيز على الفرص
- السيطرة الفردية	- سيطرة الممارسات الافضل في الصناعة
- الاتجاه صوب المقاومة الاقل	- الاتجاه صوب القيمة الافضل
- نحن جيدون	- نحتاج لان نكون افضل
- ادارة بواسطة الخبرة	- ادارة بواسطة الحقائق
- تابعون صناعياً	- قادة صناعة

Source: Harrington, H.James & Harrington, James S. (1996). “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success”. McGraw-Hill, New York: 28.

يتضح مما تقدم ان استخدام المقارنة يسفر عن تحقيق جملة اهداف اهمها:

أ‌.   تحسين وتطوير عمليات المنظمة الحالية باكتساب افضل الطرائق لبلوغ وتجاوز العلامات المرجعية ذات المرتبة الافضل.

ب‌.  وضع معايير اداء افضل للنجاح في الصناعة المرتبطة.

جـ. تحسين الموضع التنافسي او إمكانية التنافس كمنظمة بمرتبة عالمية، او حتى الاحتفاظ بموقع الصدارة.

الا انه على الرغم من تلك الاهمية، فأن نتائج المقارنة المرجعية لا تحول ذاتياً الى اداء تنظيمي مطور. الا انها تحقق كل مما يأتي: (Shafer & Meredith, 1998: 89)

أ‌.       مساعدة المنظمة في التعلم من خبرات الآخرين.

ب‌.  تحديد أداء المنظمة نسبة الى الافضل.

جـ. مساعدة المنظمة في تحديد الاولويات في تلك المجالات الاكثر حاجة للتحسين.

3. هل تعمل المقارنة المرجعية مع جميع المنظمات؟

تتفاوت فاعلية استخدام المقارنة المرجعية بتباين مستوى نجاح المنظمات. اذ تكون اكثر فاعلية مع التي تصنف على انها رابحة - –Winners او تلك الباقية –Survivors. في حين تضمحل جدواها مع من تصنف على انها خاسرة -–Losers، شكل –1-. اذ ان من الخطورة استخدام المنظمات الخاسرة للمقارنة المرجعية، لحاجتها الماسة الى تشخيص وحل المشاكل اليومية الاساسية قياساً بالحاجة الى التركيز على بلوغ المرتبة الوطنية او العالمية.

شكل –1- توزيع المنظمات طبقاً للاداء

Source: Harrington, H.James & Harrington, James S.(1996). “High Performance Benchmarking: 20 Steps to Success.” McGraw-Hill, New York: 8.

تصنف المنظمة بكونها رابحة عندما تحتل مرتبة عالمية بعد ان تسجل ضمن اعلى (10%) من المنظمات في العالم في مجال محدد، أو حينما تحتل مرتبة قطرية وذلك عندما تسجل ضمن اعلى (10%) من منظمات البلد الذي تتواجد فيه وفي مجال مقارنة معين.

4. مراحل عملية المقارنة المرجعية:

يظهر شكل –2- الخطوات الاربع عشر المتعاقبة لعملية المقارنة المرجعية محدداً مسؤولية كل خطوة. تنظوي تلك الخطوات تحت مراحل ثلاثة ممثلة بمرحلة الاعداد -Preparation- ومرحلة التنفيذ -Execution- ومرحلة ما بعد التنفيذ -Post execution-.

تشمل مرحلة الاعداد خمس خطوات مبتدئة بالحصول على التزام الادارة ومنتهية بأختيار الشركاء المرشحين للمقارنة المرجعية. لتبدأ مرحلة التنفيذ بعقد الاتفاقيات مع الشركاء حتى تنفيذ التغيير المطلوب، يعقب ذلك مرحلة ما بعد التنفيذ مقتصرة على رقابة الاداء وتحديث العلامات المرجعية. وتعاد الدورة ثانية مبتدئة من الخطوة الثانية عاكسة استمرارية هذه العملية سيما في المنظمات الراغبة في تحقيق والمحافظة على الموضع القيادي.

وفي الآتي النقاط الرئيسة المتصلة بخطوات تنفيذ عملية المقارنة المرجعية:

-         أهمية التزام الادارة العليا مع توافر مستوى عالي من المشاركة والتعاون.

-          المعرفة التامة بالمعالجات قبل مقارنتها.

-          مقارنة تلك المعالجات الاكثر حاجة للتحسين.

-         تشكيل فرق المقارنة المرجعية من العاملين في المعالجات الخاضعة للمقارنة.

-   تمثل علامة الضفة او العلامة المرجعية المرتبة الافضل -–Best-In-Class وليست الافضل في الصناعة  -–Best-In-the-Industry، أي بصرف النظر عن الصناعة.

-         لا تندفع داخل معالجات جديدة أو تغييرات اساسية دون تخطيط شامل وعميق.

-         لا تكن قنوعاً بفجوة صفرية -Zero Gap- بل استهدف التفوق.

-         رقابة حذرة على المعالجات الجديدة او عند اجراء تغييرات اساسية في المعالجات المستخدمة.

-         المقارنة المرجعية ليست لمرة واحدة، وانما هي عملية مستمرة.

تقع المسؤولية الكبيرة في تنفيذ مراحل المقارنة المرجعية الثلاثة وبخطواتها الاربع عشر، بالدرجة الاساس على عاتق الادارة وفرق المقارنة المرجعية التي ينبغي ان تضم العاملين في اجزاء المنظمة الخاضعة للمقارنة لضمان نجاح هذه العملية.

المرحلة	المسؤولون عن الخطوة	الخطوات
	الادارة	1. الحصول على التزام الادارة
الاعداد	مهندسي المعالجة، المالكين، الادارة	2.تقويم المعالجات   3.تحديد وتوثيق كل من المعالجات القوية والضعيفة.
	الادارة	4.اختيار المعالجات التي سوف تقارن.   5.تشكيل فرق المقارنة المرجعية.
	الفرق	6.البحث عمن في المرتبة الافضل.       7.اختيار الشركاء المرشحين للمقارنة المرجعية.
التنفيذ	الفرق مع الشركاء	8.عقد اتفاقيات مع الشركاء.            9.جمع بيانات المقارنة المرجعية.
	زيادة الفرق عند الحاجة	10.تحليل البيانات-تحديد الفجوة                 11.وضع خطة تنفيذية لغلق الفجوة، والتفوق.                     12.تنفيذ التغيير.
ما بعد التنفيذ	الادارة	13.رقابة الاداء.                                     14.تحديث العلامات المرجعية، استمرارية الدورة.

الزمن

شكل –2- عملية المقارنة المرجعية

Source: Goetsch, David L. & Davis, Stanley B. (1997). “Introduction to Total Quality: Quality Management for Production, Processing & Services” (2^nd ed.). Prentice-Hall, USA:444.

هذا من ناحية، ومن ناحية اخرى يرتكز نجاح عملية المقارنة المرجعية على توافر المعلومات اللازمة التي يمكن الحصول عليها من اللقاءات التجارية، المقابلات مع خبراء الصناعة، ممثلي التسويق، ومع الزبائن، أو من قواعد البيانات المتخصصة. كما يضمن الاتفاق مع الشركاء توافر المعلومات اللازمة سواء عن طريق الاستبانة، المقابلات، البريد، أو الهاتف. ولضمان تعاون وحماية مسألة تبادل المعلومات بين شركاء المقارنة المرجعية، وضعت قواعد خاصة تستهدف تحديد وتعلم افضل الممارسات المستخدمــة، بطريقة منظمــة تأخذ صيغة معاهدات مشتركة -Common Protocols-. كما أوصى المركز الامريكي للانتاجية والنوعية –American based Productivity & Quality Center-، ببعض القواعد المساعدة في تيسيير وحماية عملية التبادل المشترك للمعلومات، اهمها: (Slack et al., 1998: 685)

-         الالتزام بالقواعد المتعارف عليها في المقارنة المرجعية.

-         امتلاك معرفة اساسية في اجراء المقارنة المرجعية.

-   تحديد ما الذي يجب مقارنته، ومتغيرات الاداء الرئيسة الواجب دراستها، مع اجراء تقويم ذاتي دقيق. فضلاً عن تشخيص المنظمات ذات الاداء الافضل.

-         الاتصال بشركاء المقارنة المرجعية المحتملين.

-         تطوير استبانة، ووضع تعليمات لاجراء المقابلة، يمكن ان يطلع عليها الشركاء مسبقاً.

-         امتلاك الصلاحية والرغبة في مشاركة المعلومات مع الشركاء.

-         الاتفاق المتبادل على جدولة وتنظيم الاجتماعات.

---

* من له منفعة من نجاح المنظمة سواء كان داخلها أم خارجها، ويمثل المنتفعون كل من "المساهمون –Stock holders- الزبائن، العاملون، المديرون، المقرضون، المجهزون وغيرهم". (Lubatkin & Chatterjee, 1994: 111).

* يشتمل تعبير المنتوج على سلعة مادية أو خدمة.(Bharaddwaj et al., 1993: 83; Payne, 1995: 7; Sirgy, 1996: 256) أو فكرة أو برنامج. بتعبير آخر هو أي شيء يقدم لتلبية الحاجة والرغبة متضمنا" سلعة مادية(كتاب) أو خدمة(تعليم) أو شخص(بطل رياضي) أو موقع(سياحي مثلا") أو منظمة(مركز ثقافي) أو فكرة(تخطيط العائلة). (Kotler, 1997:  430).