الأحد، 15 يناير، 2017

المخاطر

المخاطر.

 تعرف المخاطر بأنها عدم انتظام العوائد Variability of Returns

وتذبذب هذه العوائد في قيمتها أو في نسبتها إلى رأس المال المستثمر هو الذي يشكل عنصر المخاطرة، وترجع عملية عدم انتظام العوائد أساساً إلى حالة عدم اليقين المتعلقة بالتنبؤات المستقبلية، وبذلك فان المخاطر المتعلقة بأي استثمار تعود إلى ظروف عدم التأكد الخاصة بنتائج هذا الاستثمار.

إن لكل استثمار درجة معينة من المخاطر، وما يسعى إلية المستثمر العادي هو تحقيق أعلى عائد ممكن عند مستوى مقبول لدية من المخاطر، ويتحدد ذلك وفق طبيعة المستثمر، فالمستثمر المغامر يكون على استعداد لقبول درجة أعلى من المخاطر من المستثمر المتحفظ.

* أنواع المخاطر

هناك ثلاثة أنواع من المخاطر هي المخاطر المنتظمة والمخاطر غير المنتظمة والمخاطر المختلطة.

-        المخاطر المنتظمة. Systematic Risks

وتشمل المخاطر المتعلقة  بالظروف الاقتصادية والسياسية والتي لها تأثير على نظام السوق ككل، فأي من حالات الكساد أو الازدهار الاقتصادي أو حدوث اضطرابات أو أزمات سياسية لابد وان يؤثر في تذبذب أسعار أصول المحفظة الاستثمارية.
وتتمثل المخاطر المنتظمة في :

/ مخاطر أسعار الفائدة Interest Rate Risk

يعد ارتفاع أو انخفاض سعر الفائدة ذو تأثير مباشر ومعاكس لحركة الاستثمار، فأي ارتفاع لأسعار الفائدة عادة ما يؤدى إلى انخفاض حجم الاستثمار.
غير أن تأثير ارتفاع أو انخفاض أسعار الفائدة يختلف من أداة استثمارية لأخرى.

/ مخاطر انخفاض القوة الشرائية Purchasing Power Risk

ويتم ذلك من خلال تغير العوائد المتوقعة على المشروع نتيجة لارتفاع معدلات التضخم.

/ مخاطر السوق Market Risk

حيث يتأثر حجم الاستثمار والعوائد المتوقعة منه بالظروف السياسية والاقتصادية العامة.

-        المخاطر غير المنتظمة Unsystematic Risks

وهى المخاطر التي تؤثر على مقدار العوائد المتوقعة في مشروع ما أو صناعة ما ولا تؤثر على السوق ككل.
ويمكن التقليل من المخاطر غير المنتظمة عن طريق تنويع الاستثمارات Diversification.
وتتمثل المخاطر غير المنتظمة في:

/ المخاطر الصناعية Industrial Risk

ويقصد بها المخاطر التي تتعلق بصناعة معينة والناتجة عن ظروف خاصة بهذه الصناعة مثل عدم توفر المواد الخام لهذه الصناعة أو ظهور اختراعات جديدة تؤدى إلى التوقف أو الحد من الطلب على المنتجات القديمة.

/ مخاطر سؤ الإدارة Management Risk

لأخطاء الإدارة آثار سلبية على نتائج الأعمال ، فاتخاذ قرارات خاطئة نتيجة معلومات غير مكتملة قد يؤثر على أرباح المشروع.

-        المخاطر المختلطة Systematic and Unsystematic Risk

يقصد بالمخاطر المختلطة تلك المخاطر التي تجمع بين مظاهر المخاطر المنتظمة والمخاطر غير المنتظمة ومنها:

/مخاطر الرفع التشغيليRisk  Operating Leverage

يقصد بالرفع التشغيلي زيادة حجم الإنتاج عن طريق ميكنة وسائل الإنتاج حيث يتم إحلال الآلات والمعدات مكان الأيدي العاملة، ويترتب على ذلك زيادة التكاليف الثابتة على حساب التكاليف المتغيرة، على اعتبار أن شراء الآلات هو تكاليف ثابتة أما أجور العمالة فهي تكاليف متغيرة.
أن المشروعات التي لا تستطيع زيادة حجم إنتاجها عند استخدامها للميكنة فسوف يؤدى ذلك إلى مخاطر الرفع التشغيلي نتيجة لزيادة التكاليف الثابتة بقدر اكبر من زيادة عملياتها الإنتاجية مما يعرض الشركة لمخاطر الرفع التشغيلي.

 / مخاطر الرفع الماليRisk   Leverage

يقصد بالرفع المالي استعمال أموال الغير لزيادة العوائد المحققة، فإذا ازداد الاعتماد على أموال الغير ولم يتم تحقيق عوائد تزيد على تكلفة تلك الأموال تعرض المشروع لمخاطر الرفع المالي. 


التنبؤ بأداء المشروعات

التنبؤ بأداء المشروعات

يتناول ذلك الجزء التعرف على كيفية متابعة سير وأداء المشروع وعمل تقارير سير الأداء ومقارنة أداء المشروع بالمشروعات الأخرى.

* أهمية متابعة الأداء.

تشمل وظيفة المدير التخطيط والتنظيم والتوجيه ومتابعة الأداء، ومن ثم فان متابعة الأداء تعتبر من الأنشطة الرئيسية التي يقوم بها المدير أثناء تأديته لوظائفه، إذ بدون أن يقوم المدير بمتابعة أداء الأعمال التي هو مسئول عنها فانه لن يعرف فيما إذا كان قد حقق أهداف الخطة التي وضعها أم لا.

فمتابعة الأداء عملية ضرورية لكل مدير، إذ أنها تعمل على التأكد من أن ما تحقق فعلا مطابق لما هو موجود في الخطة، إذن فالهدف الرئيسي من متابعة أداء المشروع هو التأكد من أن الأداء الفعلي يتمشى مع ما تم تحديده في الخطط الموضوعة.

وعلى هذا الأساس فلا يكون متابعة الأداء فقط بعد انتهاء التنفيذ، بل يجب أن يكون أيضا عند نقاط معينة أثناء التنفيذ يجرى تحديدها مقدما، حيث أن متابعة الأداء إذا اقتصرت عند نهاية التنفيذ فقط قد يكون من الصعب علاج أية أخطاء تكتشف فيما بعد.

* صفات النظام الجيد لمتابعة الأداء

يجب أن يتوفر في نظام متابعة الأداء صفات معينة حتى يمكن اعتبار هذا النظام جيدا وفعالا وحتى يتمكن من تحقيق الأهداف التي وجد من اجلها، وتتلخص أهم هذه الصفات فيما يلي:

-        التبليغ الفوري للانحراف.

فالنظام الجيد لمتابعه الأداء يجب أن يحمل في طياته وجوب التبليغ الفوري حال اكتشاف حدوث الانحراف، كما يجب أن يتضمن أسماء المسئولين الذين يفترض تبليغهم عن الانحرافات حال وقوعها. 

-        تناسب التكلفة مع العائد.

النظام الجيد لمتابعة الأداء يجب أن تتناسب فيه تكلفة نظام متابعة الأداء مع العوائد المتوقع الحصول عليها من تطبيق ذلك النظام.



-        الوضوح وسهولة الاستيعاب.

يجب أن يتوفر في النظام الجيد لمتابعة الأداء شرط الوضوح و سهولة الاستيعاب من قبل القائمين على تنفيذ هذا النظام، فلا يتوقع النجاح إذا كان القائمون على تنفيذه لا يفهمون طريقة التطبيق.

- الملائمة والتناسب مع حجم المشروع.

فالمشروع الصغير يحتاج إلى نظام اقل تعقيدا من المشروع الكبير.

- المرونة وعدم الجمود.

يجب أن يتوفر في النظام الجيد لمتابعة الأداء القابلية لتعديل والتطوير تمشيا مع أي  تغير يحدث في الظروف المحيطة.

* أساليب متابعة أداء المشروع.

هناك ستة أساليب رئيسية لمتابعة أداء المشروع يمكن إيجازها فيما يلي:

أولاً: معايير العمل Work Standards

تستخدم هذه المعايير عندما تكون طبيعة العمل روتينية ومتكررة بصفة مستمرة، حيث يكون من السهل وضع أسس للمعايير. وأهم الخطوات الأساسية لأسلوب معايير العمل:

1- وضع معايير الأداء.

حيث تعكس معايير الأداء مستوى الأداء المطلوب لكي يتمكن المشروع من تحقيق أهدافه، وقد يتم التعبير عن معايير الأداء بصورة رقمية مثل عدد الوحدات المنتجة أو المباعة، أو قد يتم التعبير عنها في صورة مبالغ أو قيم مثل الإيرادات أو هامش صافى الربح.

ويعد تحديد المعايير من أهم الأسس في عملية دراسة كفاءة الأداء بالإضافة إلى كونها أكثر صعوبة في الوقت ذاته، ويشمل هذا المعيار جوانب ثلاث هي:

/ تحديد ماهية المعايير.
/ تحديد معدلات المعايير.
/ ثم اختيار المعيار أو المعايير المناسبة لدراسة كفاءة الأداء.
ويشترط عند وضع المعايير للأداء أن تكون هذه المعايير واضحة وغير معقدة بحيث يكون من السهل على القائمين على التنفيذ فهمها واستيعابها.
2- قياس الأداء الفعلي.

وتأتى الخطوة الثانية وهى عملية قياس الأداء الفعلي بعد انتهاء الفترة المحددة والتي قد تكون أسبوعاً أو شهراً أو عدة شهور أو سنة.

ومن السهل قياس الأداء الفعلي لتلك الأعمال التي تصل إلى نتائج ملموسة مثل الكميات المنتجة أو التي تم بيعها، ولكن من الصعب قياس الأداء الفعلي للأعمال التي تحقق نتائج غير ملموسة مثل الأعمال الإدارية ودرجة الرضاء الوظيفي ومدى ثقة المجتمع في المشروع وإدارته وأداءه.

3- مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعة.

في هذه الخطوة وبعد أن تم قياس الأداء الفعلي يتم مقارنة هذا الأداء مع المعايير التي تم وضعها مسبقاً، ومن ثم الوصول إلى النتيجة المتوقعة عن وجود أو عدم وجود أية انحرافات عن الخطة.
وعادة ما يتم وضع حدود مسموح بها للمعايير، فإذا كان الانحراف ضمن هذه الحدود المسموح بها فانه يتم التغاضي عنه لأنه ضمن الحدود الطبيعية.

4- تصحيح الانحرافات.

هذه الخطوة الأخيرة التي تقوم بها الإدارة والتي تتضمن اتخاذ الإجراءات التصحيحية بشان الانحرافات، وذلك بعد أن تقوم بتحديدها وتحليل أسبابها، وقد تكون الانحرافات سلبية أو ايجابية، فإذا كانت سلبية فان الإدارة تقوم بتحليل أسبابها وتفسير ظروف وقوعها، وبالتالي اتخاذ الإجراءات التصحيحية بشأنها أما إذا كانت ايجابية فانه يجب العمل على دعمها وتعزيزها.

ثانياً: أسلوب الإدارة بالأهداف Management Objective

يستخدم أسلوب الإدارة بالأهداف من قبل الكثير من المسئولين حيث يقوم على أساس اشتراك المرؤوسين في تحديد الأهداف واتخاذ القرارات. وتتلخص خطوات عملية الإدارة بالأهداف فيما يلي:

1-      يتقابل المدير مع المرؤوسين لمناقشة المهام والواجبات الأساسية الملقاة على عاتقهم، ويقوم بإبلاغهم بالأهداف المتوقع منهم تحقيقها حسب تقدير الإدارة العليا.
2-      يتقدم المرؤوسين بتقديراتهم المتعلقة بالأهداف والتي يرون أن بإمكانهم تحقيقها.
3-      يقوم المدير مع مرؤوسيه بمناقشة الأهداف المقدمة من الإدارة العليا والأهداف المعبرة عن وجه نظرهم ويتم التوصل إلى تفاهم مشترك بينهم حول الأهداف التي يتوجب على المرؤوسين السعي إلى الوصول إليها.
4-      في نهاية الفترة يتم تقييم انجازات الموظفين ومدى تحقيقهم للأهداف التي اتفق عليها. وقد تكون هذه الفترة التي يجرى تقييم انجازات الموظفين على أساسها سنة مالية إذا كانت المتابعة تجرى في نهاية كل سنة أو جزء من السنة( أسبوع أو شهر، .....).
5-      يجب أن تكون هنالك علاقة تربط بين النتائج المحققة بحوافز معينة تكافئ الموظف النشيط وتميز بينه وبين الموظف غير النشيط.
وفى جميع الأحوال فان اشتراك الموظف في وضع الأهداف له آثار ايجابية على رفع معنوياته وزيادة الشعور بالتزامه نحو السعي إلى تحقيق هذه الأهداف، بالإضافة إلى انه يجعل الموظف أكثر دراية ومعرفة بأهداف المشروع.
ثالثاُ : أسلوب الإدارة بالاستثناء Management by Exceptions

أسلوب الإدارة بالاستثناء هو أسلوب إداري حديث يقوم على أساس إبلاغ المدير بالأمور الاستثنائية فقط،، وبالتالي فلا داعي لإبلاغه بمجريات الأمور العادية توفيرا لوقته وتخفيفاً لعبء العمل على عاتقه.

ويعتبر أسلوب الإدارة بالاستثناء من أهم الأساليب المتبعة في متابعة الأداء وذلك لأنه يوفر المزايا التالية:

-        تخفيف عبء العمل عن الرؤساء.
-        توفير فرصة التدريب الذاتي للمرؤوسين.
-        إبراز نقاط الخطر قبل وقوعها مما يؤدى إلى اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب وقبل استفحال الخطر.
-        رفع الروح المعنوية للمرؤوسين من خلال منح الرؤساء ثقتهم الكاملة إليهم، بالإضافة إلى تفويضهم السلطة المناسبة لاتخاذ القرارات المتعلقة بالأمور العادية وغير الاستثنائية.
رابعاً: خرائط جانت  Gant Chart

عرفت هذه الخرائط باسم جانت نسبه إلى  Henery L. Gantt  الذي قام بتصميمها لحل المشاكل المتعلقة بجدولة الإنتاج.

ويمكن استخدام خرائط جانت في متابعة أداء الأنشطة حيث يظهر أمامنا مقارنة بين الوقت المخطط والوقت الفعلي الذي استغرقه كل نشاط من الأنشطة.
ومن أهم أنواع خرائط جانت :

- خريطة سجل الآلة Machine Record Chart والتي تظهر الوقت الضائع بالنسبة لكل آله من الآلات الموجودة.
- خريطة سجل العامل Man Record Chart والتي تظهر ساعات العمل المخططة وساعات العمل الفعلية لكل نشاط.
- خريطة تصميم العمل Progress Chart حيث تبين مقدار ما تم انجازه من أعمال مقارنه مع ما هو مطلوب انجازه.

خامسا: شبكات الأعمال وأسلوب بيرت.
 
Network and PERT ( Project Evaluation& Review Technique)

يهدف تحليل شبكات الأعمال إلى تقديم مدخل بياني لتخطيط المشروعات، بالإضافة إلى انه يمكن متابعة مدى تقدم التنفيذ في هذه المشروعات، وخاصة المشروعات الكبيرة.

وتقوم إدارة المشروع بتقسيمه إلى أنشطة رئيسية وتحديد زمن التنفيذ لكل نشاط ثم إقرار التتابع الزمني لهذه الأنشطة والعلاقة فيما بينها، بعد ذلك يتم توضيح هذه العلاقات بين الأنشطة في شكل شبكة الأعمال.

ويختلف أسلوب PERT عن أسلوب المسار الحرج (CPM Critical Path Method) في أن أسلوب المسار الحرج يعتمد على وقت متوقع واحد في حين أن أسلوب بيرت يعتمد على ثلاثة تقديرات زمنية:

- الوقت المتفائل   Optimistic Time وهو أقل وقت متوقع أن ينفذ فيه النشاط بفرض أن الظروف المتوقعة ملائمة للتنفيذ
- الوقت المتشائم  Time Pessimistic وهو أطول وقت متوقع أن ينفذ فيه النشاط بفرض أن الظروف المتوقعة غير مواتية لعمليات التنفيذ
- الوقت الأكثر احتمالا Most Likely Time  وهو الوقت الأكثر توقعاً في الحدوث وهو بين التفاؤل والتشاؤم.
ويتم احتساب متوسط الوقت المتوقع للتقديرات الثلاثة حسب المعادلة التالية:

                      الوقت المتفائل + 4 (الوقت الأكثر احتمالا) + الوقت المتشائم
الوقت المتوقع = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
                                                         6
سادسا: العلاقات الارتكازية Milestones

يعتبر هذا الأسلوب من أهم الأدوات المستخدمة في تخطيط ومتابعة المشاريع، حيث يستخدم لنقل صورة إجمالية عن وضع المشروع إلى الإدارة العليا من خلال انتقاء الأحداث المهمة في المشروع وتوضيح مدى التقدم الذي حصل على هذه الأحداث.

ومن خلال متابعة الأداء فيما يتعلق بالأحداث المهمة للمشروع فانه يمكن للإدارة أن تأخذ فكرة إجمالية جيدة عما يجرى في المشروع وعن مدى تقدمه أو تأخره.

وبالنسبة للمشاريع الكبيرة والمعقدة فأنه كثيرا ما يتم استخدام الكمبيوتر لمساعدة الإدارة في متابعة أداء مثل هذه المشاريع.

* تقارير سير الأداء.

تختلف تقارير سير الأداء من مشروع لأخر حسب حجم المشروع وظروف العمل وطبيعة الصناعة أو القطاع الذي يتم فيه المشروع.

أولاً: طرق جمع المعلومات عن سير الأداء.

حتى نتمكن من متابعة أداء المشروع لابد من الحصول على بيانات كافية ودقيقة عن النتائج الفعلية التي تم تحقيقها.

ومن أهم طرق جمع المعلومات :
1-      طريقة الملاحظة.

ويقوم المسئول عند إتباعه لطريقة الملاحظة بعدة زيارات شخصية إلى مواقع العمل لكي يطلع على سير الأمور، ومن خلال مشاهداته وملاحظاته يمكنه أن يتابع أداء المرؤوسين والأعمال.

وعلى الرغم من أن هذه الطريقة تتميز بالسرعة في الحصول على المعلومات الضرورية عن مدى تقدم العمليات، إلا أنها تحتاج إلى وقت طويل حتى يستطيع المدير أن يغطى كافة الأنشطة التابعة لإدارته، بالإضافة إلى أن زيارة المدير إلى مواقع العمل قد تفسر على أساس عدم ثقة المدير في المشرفين والمرؤوسين التابعين له.

2- طريقة المقابلة الشخصية.

تتمثل المقابلة الشخصية في مقابلة المدير المسئول لمرؤوسيه سواء عن طريق المحادثة الشخصية أو الاجتماعات، ولذلك يتم فيه اتصالات مباشرة وجها لوجه وتعتبر محادثة أو اتصال ذو اتجاهين.

3-      سجلات المشروع.

هناك الكثير من السجلات التي توجد داخل أقسام المشروع والتي تعطى المدير فكرة عن كيفية سير الأداء في تلك الأقسام.

4-      تقارير سير الأداء.

تعتبر عملية متابعة أداء المشروع بحد ذاتها غير كافية إذا لم تتضمن الإبلاغ عن أي انحرافات موجودة تم اكتشافها إلى المدير المسئول، وكلما كبر حجم المشروع وزاد عدد العاملين فيه فانه تزداد الحاجة إلى وجود نظام كفء للتقارير يحدد أسسها وينظمها.
وتتميز طريقة تقارير سير الأداء عن غيرها من الطرق بالمميزات التالية:

-        يتمكن كاتب التقرير من تخطيط ما سيكتبه سواء من حيث موضوع التقرير أو شكله أو أسلوبه.
-        يتمكن كاتب التقرير من مراجعه تقريره وعرضه للأفكار الرئيسية والأفكار الفرعية للموضوع.
-        يعطى فرصة أكبر للقارئ كي يستوعب ما يعجز عن استيعابه من المرة الأولى، فيعيد قراءة التقرير أكثر من مرة حتى يتمكن من استيعاب محتواة.
-        يمكن استخدام التقارير المكتوبة في المستقبل كدليل أو إثبات على حادثة محددة أو موضوع معين.
ثانياً: أنواع التقارير.

هناك نوعان من التقارير:

1- التقارير الشفوية.
يجرى تبليغها شخصياً أو عن طريق الهاتف، يبلغ من خلالها المسئول مديره عن أي انحرافات حدثت في القسم التابع له، وقد يشمل التقرير الشفوي أيضا الأسباب التي أدت إلى الانحرافات وتحليل لهذه الأسباب ومن ثم اقتراحات للقضاء على أسباب الانحرافات.

2-      التقارير الكتابية.

النوع الثاني من التقارير هي التقارير الكتابية التي يكثر استخدامها سواء في المشروعات الصغيرة أو المتوسطة أو الكبيرة، وعادة ما يكون هناك أسس موضوعة لتنظيم عملية كتابه التقارير من حيث شكلها ومواعيد كتابتها والشخص الذي يرفع إليه كل تقرير منها.
 ولكل مستوى من المستويات الإدارية تقارير محددة ترفع إلية، فالإدارة العليا تهتم بالنواحي الإستراتيجية والتي قد تتمثل في كمية الإنتاج أو كمية المبيعات أو نسبة السيولة أو غيرها.

خصائص التقارير الكتابية الجيدة.

كثيرا من التقارير تكتب ولا يفهم ما يقصده الكاتب منها، أو قد تفهم ولكن ليس بالضبط كما قصده الكاتب، وحتى يكون التقرير جيدا يجب أن تتوفر فيه الخصائص التالية:

-        الوضوح والبساطة، فكلما كانت اللغة المستخدمة في التقرير واضحة كلما ساعد ذلك على فهم مضمون التقرير.

-        مراعاة المستوى التعليمي والثقافي للشخص الذي يرفع إليه التقرير، وذلك بعدم استخدام المصطلحات الفنية المعقدة والتي من الممكن تفادى تضمينها في التقرير.

-        السرعة في رفع التقرير، وخاصة في الأمور المستعجلة والتي تنطوي على وجود انحرافات خطيرة أو أمور مستعجلة كالنقص في مخزون المواد الخام والذي يؤثر على استمرارية الإنتاج.

-        الاختصار غير المخل بالمعنى وبالأفكار الرئيسية بقدر الإمكان وتجنب التطويل الممل والذي يؤدى إلى فقد القارئ لتركيزه واهتمامه ثناء قراءة التقرير.

-        الدقة في سرد الأرقام وتوخي إيراد الحقائق المتأكد منها أو المثبتة بدليل أو برهان.

-        التركيز على الهدف من كتابه التقرير أثناء كتابته، وهل الهدف من التقرير التزويد بالمعلومات فقط أم إعطاء فكرة عن نتائج العمل أم تقديم اقتراحات أو توصيات ، وبناء على ذلك يورد كاتب التقرير سوى المعلومات المتعلقة بالهدف من التقرير.

وقد تتخذ التقارير الكتابية احد الأشكال التالية.

-        تقارير رقمية. إذ تحتوى هذه التقارير على أرقام فقط كالتقارير المحاسبية وقد تتضمن هذه التقارير أرقاما مجردة أو علاقات بين الأرقام كمعدلات أو نسب.
-        رسوم بيانية. تستخدم الرسوم البيانية والتي هي عبارة عن ترجمة لأرقام على هيئة أعمدة أو دوائر في التقارير الكتابية حيث تظهر النتائج بوضوح وتوفر وقت المدراء للنظر في تفاصيل الأرقام
-        تقارير إنشائية. والتي تستخدم للتوضيح وبيان مدى تقدم العمليات بطريقة إنشائية وبدون استخدام الأرقام.
-        التقارير التي تستخدم أكثر من شكل من الأشكال السابقة. 
 وهذا هو الحال في معظم التقارير الكتابية حيث قد تستخدم الطريقة الإنشائية بالإضافة إلى الأرقام أو الرسوم البيانية.

ثالثاًًً: مجالات تقارير سير الأداء.

هناك عده أسس لتقديم التقارير فقد يتم تقديمها على أساس زمني أي كل فترة معينة( كل شهر ، كل ربع سنه،. . .).

وقد يتم تقديمها على أساس المهام، أي انه يتم إعداد تقرير وقت انتهاء كل مهمة من المهام المحددة في المشروع أو قد يتم تقديمها على أساس المشاريع خاصة المشاريع الضخمة والتي تشمل على أكثر من موقع.

 وعموما فان أهم المجالات التي تغطيها التقارير قد تشمل:

-        التقارير المحاسبية، وهى التقارير المتعلقة بنتائج أعمال المشروع المحاسبية وتصور الوضع المالي له، وتشمل التقارير المحاسبية أيضا التقارير التي تتعلق بالموارد المالية والنفقات والإيرادات.
 
-        التقارير الإنتاجية، أي التقارير المتعلقة بعمليات الإنتاج وقد تشمل التقارير الإنتاجية: تقارير أوقات الإنتاج - تقارير كميات الإنتاج - تقارير تكاليف الإنتاج - تقارير جودة الإنتاج - تقارير أوامر الإنتاج - تقارير الوقت الضائع – تقارير نسبة التالف من المواد.

-        التقارير التسويقية، فيجب الاهتمام بمتابعة أداء أنشطة التسويق وذلك لما لها من أهمية واثر كبير على نتائج أعمال المشروع.

-        تقارير مجال الأفراد، وتتضمن تقارير الاختيار والتعين – تقارير التدريب والتطوير – تقارير الروح المعنوية.

مقارنه أداء المشروع بالمشاريع المماثلة.

إن الاعتماد على مقارنة المعدلات والنسب المتعلقة بالمشروع لفترات متتالية ومقارنه تلك المعدلات والنسب الفعلية بالمخطط لها لنفس المشروع قد لا يكون كافيا للحكم على مدى كفاءة إدارة المشروع.
ولذلك فانه لابد من مقارنه المشروع مع المشاريع المماثلة، حيث انه قد يحقق المشروع نتائج جيده ولكن نجد أن المشاريع الأخرى قد تحقق نتائج أفضل.

أهم أدوات المقارنة:

-        مقارنة بنود القوائم المالية.


تتم عادة مقارنة أرقام بنود الميزانية العمومية للمشروع مع أرقام البنود المقابلة لها في الميزانيات العمومية للمشاريع المماثلة.

وتجرى عملية مقارنة لأداء المشروع مع المشاريع الأخرى من خلال مقارنه بنود حساب الأرباح والخسائر.

وعلى الرغم من جدوى المقارنة إلا أن مقارنه الأرقام المجردة بهذه الطريقة لا تساعد كثيرا في هذا المجال، فالمقارنة الأجدى والأكثر فائدة تكون باستخدام المعدلات والنسب المالية لمشروع مع المعدلات والنسب المالية للمشاريع المماثلة.
-        المعدلات والنسب المالية.

تتم مقارنة المعدلات والنسب المالية الخاصة بالمشروع مع المعدلات والنسب المالية الخاصة بالمشاريع الأخرى كل على حدة، أو مع تلك الخاصة بمعايير الصناعة والتي يتم التوصل إليها عن طريق احتساب متوسط المعدلات والنسب المالية في المشاريع المماثلة العاملة داخل الصناعة الواحدة.

إلا أن المقارنة بمعايير الصناعة قد تعطى نتائج أو مؤشرات خاطئة أحيانا وخاصة عند اختلاف المواقع الجغرافية لهذه المشروعات وما يتبعه من اختلاف لبعض التكاليف مثل تكاليف النقل، بالإضافة إلى اختلاف مستويات أسعار الشراء أو البيع.

-        مقاييس الإنتاجية والكفاءة والفعالية.

تعتبر مقاييس الإنتاجية والكفاءة والفعالية من أهم المقاييس التي يتم من خلالها مقارنه أداء المشروع بالمشاريع المماثلة.

إن استخدام مقاييس الإنتاجية والكفاءة والفعالية يتوقف على عدة عوامل أهمها:

 *الظروف الاقتصادية من رواج أو ركود وظروف السوق من عرض وطلب ومنافسة
* خبرة إدارة المشروع وتجاربها في استخدام عناصر الإنتاج.
* مدى توفر المعلومات لدى الإدارة ودقتها.
* مقدار نسب الإنتاجية والكفاءة والفعالية للمشاريع الأخرى.
- الحصة التسويقية.

الحصة التسويقية هي نسبة مبيعات المشروع إلى مبيعات السوق الكلية، وتحاول الإدارة دائما أن تحدد موقعها في السوق وان تحسن من وضعها التنافسي في السوق، حيث تهتم بالدرجة الأولى بالسعي إلى تحقيق الحصة التسويقية التي تتفق مع الخطط الموضوعة في هذا الشأن.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق