السبت، 23 مايو، 2015

منهجية البحث وعينته المبحوثة



منهجية البحث وعينته المبحوثة :
أ : مشكلة البحث :  
    تيسر للباحثين ومن خلال الزيارات الميدانية لبعض المصارف الأهلية والإطلاع على ما هو متاح من الدراسات التي أجريت في عدد من المنظمات المحلية ،تحديد الأبعاد العملية لمشكلة البحث تبعاً لما يأتي :ـ

أولا" : انخفاض مستوى استجابة المصارف المحلية بشكل عام, والمصارف الأهلية بشكل خاص تجاه متغيرات البيئة المحلية سيما تلك التي تتصل بالممارسات العملية للقيادة الإستراتيجية في هذه المنظمات من حيث :ـ
·         حاجة المصارف إلى بناء تصور استراتيجي مستقبلي يأتي استجابة لحاجات القوى الضاغطة.
·    كيفية الاهتمام برأس المال البشري والمحافظة عليه , كونه يمثل الاستجابة المعاصرة والفاعلة من المنظمات تجاه البيئة وبوصفه الأساس الجوهري لتقديم خدمة زبون متميزة .
·    انتقاء ذلك النمط من الثقافة التنظيمية الذي يشكل أساساً لإيجاد تجربة إيجابية ومهنية للعلاقة بين الجهات الخارجية (الزبائن) والمنظمة ويمثل بذات الوقت حلولاً لمشكلة التكيف الخارجي من جهة ثانية .
·    التركيز الكبير من جانب العديد من المصارف على مؤشرات الأداء المالي , وذلك على حساب محتوى التصرف الاستراتيجي للنشاطات الإدارية والتنظيمية .
ثانيا" : يمكن تشخيص فجوة عملية-  Practical Gap- تتعلق بتطبيق خدمة الزبون، إذ يمكن تشخيص ابرز ملامح هذه الفجوة عبر الممارسات الواسعة التي تقوم بها العديد من الجهات في الدول المتقدمة في محاولة لترسيخ القناعات والاعتقادات إزاء هذا المفهوم. ولعل أول ما يتبادر إلى الأذهان أجراء المسوحات الميدانية للتعرف على اتجاهات الزبائن، فضلاً عن تخصيص الجوائز المالية للمنظمات التي تحقق تميزاً في هذا المجال.

ب : أهمية البحث :
    تتأتى أهمية البحث من الأتي:
 أولا" : تعرضه إلى متغيرات لم تأخذ من الاهتمام نصيبها الذي تستحق (القيادة الاستراتيجية وخدمة الزبون) ، الأمر الذي من شأنه أن يسهم في تعميق الفهم وتحقيق التواصل بين الفكر الاستراتيجي والتسويقي وعلى المستويين العالمي والمحلي.
ثانيا" : كونه امتدادا للعديد من الدراسات التي تهتم بالتصور الاستراتيجي والثقافة التنظيمية ورأس المال البشري والرقابة التنظيمية وخدمة الزبون ومن ثَمَّ  فأنه يمثل مساهمة متواضعة للربط بين هذه الحقول الإدارية المختلفة .


ج :أهداف البحث :
   يهدف البحث الحالي تحقيق آلاتي:ـ
أولا" : المساهمة في تشخيص امتلاك المنظمات المبحوثة تصورات استراتيجية عن مستقبلها وتحديد مدى ولاء الإدارات العليا فيها لهذه التطورات.
ثانيا" : تحديد نمط الثقافة التنظيمية السائدة في أية من المنظمات المبحوثة.
ثالثا" : تحديد مدى اهتمام المنظمات المبحوثة بحاجات الأفراد العاملين على افتراض أنهم يمثلون رأس مال بشري ينبغي المحافظة عليه.
رابعا" : تشخيص درجة نجاح قادة المنظمات المبحوثة في إقامة نظام رقابي متوازن يأخذ بالاهتمام نتائج الأفعال الإدارية ومحتواها.
خامسا" : توضيح مستوى اهتمام قادة المنظمات المبحوثة بخدمة زبائنهم وذلك في محاولة لتحديد توجه مثل هذه المنظمات نحو الإنتاج أو الزبائن.

د : فرضيات البحث :
   يقوم البحث على افتراض رئيس مفاده(ترتبط ممارسات القيادة الاستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة معنوياً بجوانب خدمة الزبون منفردة و/أو مجتمعة ). ينبثق عنه أربعة افتراضات فرعية ، هي :ـ
أولا" : ترتبط ممارسات القيادة الاستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة ممثلة بـ (الثقافة التنظيمية ، ورأس المال البشري ، والتصور الاستراتيجي ، والرقابة التنظيمية ) معنوياً بالجانب الإنساني لخدمة الزبون .
 ثانيا" : ترتبط ممارسات القيادة الاستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة ممثلة بـ (الثقافة التنظيمية ، ورأس المال البشري ، والتصور الاستراتيجي ، والرقابة التنظيمية ) معنوياً بالجانب المهني لخدمة الزبون .
ثالثا" : ترتبط ممارسات القيادة الاستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة ممثلة بـ(الثقافة التنظيمية ،ورأس المال البشري ، والتصور الاستراتيجي ، والرقابة التنظيمية ) معنوياً بالجانب غير المرئي لخدمة الزبون .
رابعا" : ترتبط ممارسات القيادة الاستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة ممثلة بـ (الثقافة التنظيمية ، ورأس المال البشري ، والتصور الاستراتيجي ، والرقابة التنظيمية ) معنوياً بجوانب خدمة الزبون مجتمعة .
ه : مجتمع البحث وعينته :
    تعد كافة المصارف الأهلية العراقية لاغراض الدراسة الحالية المجتمع المستهدف -Target Population -الذي قلما يكون متيسراً ، في حين مثلت المصارف الأهلية الآتية  : مصرف بغداد ، ومصرف الاستثمار العراقي ، ومصرف الشرق الأوسط العراقي للاستثمار ،  والمصرف التجاري العراقي  المجتمع الممكن الوصول  إليه- Accessible Population-.أما عينة البحث فقد شملت الأفراد ممن هم بدرجة مدير مفوض،مدير تنفيذي.
و :أدوات تحليل البيانات :
    أعتمد البحث الوسائل الإحصائية آلاتية: النسب المئوية، المتوسط الحسابي ( (X، الانحراف المعياري (d)، معامل الارتباط الرتبي- Spearman -.

د : العلاقة بين ممارسات القيادة الإستراتيجية وجوانب خدمة الزبون :
    استناداً لما ورد في الأدب الإداري والاستراتيجي من أن نجاح المنظمات وتميزها عن المنافسين يعتمد في جانب كبير منه على توجيه النشاطات والتفاعلات الداخلية صوب خدمة إغراض أصحاب المصالح لا سيما الزبائن وذلك لسبب بسيط هو أن بقاء هذه المنظمات ونموها يستلزم بالضرورة تحقيق التواصل مع الزبائن . وبهذا جاءت هذه الفقرة لتجسد وجود علاقة بين ممارسات القيادة الإستراتيجية كصيغة من صيغ النشاطات أو الأدوار التنظيمية الداخلية وجوانب خدمة الزبون باعتبارها مفهوما شاملاً لتفاعلات الزبائن وتوقعاتهم المتصلة بالمصرف ، وذلك في محاولة للتحقق من صحة الفرضية الرئيسة الثانية وفرضياتها الفرعية . ويعبر الجدول (8) عن نتائج معاملات الارتباط للعلاقة بين ممارسات القيادة الإستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة وجوانب خدمة الزبون منفردة و/أو مجتمعة .
يتضح من نتائج الجدول (8) كل من الأتي :ـ
(1) : وجود علاقة ارتباط موجبة متوسطة القوة بين الثقافة التنظيمية ممثلة بأنماطها الثلاث وكل من الجانب المهني لخدمة الزبون وجوانب خدمة الزبون مجتمعة معبراً عنهما بمعاملات الارتباط (0.439) (0.487) على التوالي . وتتفق النتيجة الأولى مع وجهة نظر (Harrison , 1978) المتصلة بتوجه بعض خصائص الثقافة التنظيمية نحو العمل وهو ما عرف بثقافة المهمة Task Culture) )، في حين جاءت النتيجة الثانية مؤكدة لأفكار كل من (Zarker &Walters ,2002 ; GAO, 2002) المشددة لانعكاسات إبعاد الثقافة التنظيمية في خدمة أغراض الزبائن بعدها متغيراً موقفياً في مواجهة التحديات البيئية الخارجية .
الجدول (8)
العلاقة الارتباطية بين ممارسات القيادة الإستراتيجية منفردة و/أو مجتمعة وجوانب خدمة الزبون منفردة و/أو مجتمعة N= 23
الجانب الانساني
الجانب المهني
الجانب غير المرئي
جوانب خدمة الزبون مجتمعة

الثقافة التنظيمية

0.295N.S

0.439   **
0.09 N.S
0.487 *
راس المال البشري
0.197N.S
*0.459
0.896 **
0.754 **
التصور الاستراتيجى
0.569 *
(0.211)N.S
(0.013) N.S
0.882 *
الرقابة التنظيمية
** (0.608)
N.S0.009
N.S( 0.158)
** (0.671)
الممارسات القيادية مجتمعة
*0.363
*0.496
0.445 *
0.4  **
                       * معنوي عند 0.05            ** معنوي عند 0.01                      N.S غير معنوي
(2) : وجود علاقة ارتباط موجبة بين تطوير رأس المال البشري وكل من الجانب المهني والجانب غير المرئي وجوانب خدمة الزبون مجتمعة . بيد أن هذه العلاقة جاءت متوسطة القوة معبراً عنها بمعامل ارتباط  (0.459)  فيما يتصل بالجانب المهني , وقوية جداً ممثلة بمعامل ارتباط بلغ (0.896) فيما يتصل بالجانب غير المرئي ، وقوية ممثلة بمعامل ارتباط (0.754) فيما يختص بجوانب خدمة الزبون مجتمعةً . وتتناغم النتيجة أعلاه بشكل واضح مع ما ورد في دراسة (Youndt et al., 1996 : 837) نقلاً عن (Arther, 1994) من أن الاهتمام برأس المال البشري في المنظمات والمحافظة عليه من شأنه أن يسهم في زيادة مستويات الأداء وخلق لغة التفاهم المشتركة بين الأفراد العاملين والزبائن فضلاً عن تقليص نطاق الرقابة وارتفاع مستويات الثقة والصداقة بين المنظمة وأصحاب المصالح .
(3) : وجود علاقة ارتباط بين التصور الاستراتيجي وكل من الجانب الإنساني وجوانب خدمة الزبون مجتمعة. غير أن هذه العلاقة جاءت موجبة ومتوسطة القوة ممثلة بمعامل ارتباط (0.569) فيما يتصل بالجانب الإنساني ، وموجبة قوية جداً ممثلة بمعامل ارتباط (0.882) فيما يختص بجوانب خدمة الزبون مجتمعة . وتتفق هذه النتيجة معع الافكار المحددة لأهمية إمتلاك المنظمات افقاً استراتيجياً واسعاً في تحقيق الموائمة بين الجوانب التنظيمية والجوانب المتعلقة بالمنافسة لاسيما المتصلة بتحديد موقف الزبائن من المنظمة ومنتجاتها .
(4) : وجود علاقة ارتباط سالبة قوية بين الرقابة التنظيمية وكل من الجانب الإنساني وجوانب خدمة الزبون مجتمعة معبراً عنهما بمعاملات ارتباط (0.608-) (0.671-) على التوالي . وتؤكد النتيجة أعلاه الآراء المتصلة بصعوبة التوفيق بين الجوانب الإجرائية التنظيمية والرقابية ذات العلاقة بالعمل والأفراد العاملين من جهة وبعض الجوانب التي تمتد إلى ما وراء عملية تقديم الخدمة المنشودة من قبل الزبائن من جهة ثانية وذلك على وفق أراء احد المديرين التنفيذيين الرئيسين لمنظمة ( SAS ) الفرنسية للرحلات الجوية .
(5) : وجود علاقة ارتباط موجبة بين ممارسات القيادة الإستراتيجية مجتمعة وكل من الجانب الإنساني ،و الجانب المهني ،و الجانب غير المرئي ، وجوانب خدمة الزبون مجتمعة . بيد أن هذه العلاقة جاءت منخفضة ممثلة بمعامل ارتباط (0.363) فيما يتصل بالجانب الإنساني ، ومتوسطة القوة فيما يتصل بكل من الجانب المهني والجانب غير المرئي وجوانب خدمة الزبون مجتمعة وذلك بمعاملات ارتباط بلغت (0.496)  (0.445) (0.4) على التوالي . وتؤكد هذه النتيجة أراء (Macmillan &Tampoe , 2000 : 173 ) ذات العلاقة بالنظر إلى حاجات الزبائن واتجاهاتهم على أنها الموجه الرئيس لإستراتيجية الأعمال والتي يمكن بواسطتها التفوق على المنافسين ، ودراسة (Civil Service Bureau, 2001) المؤكدة لضرورة توافر رؤية إستراتيجية وثقافة تنظيمية للنهوض بمستويات خدمة الزبائن من جانب المنظمات .
4 : الاستنتاجات والتوصيات :
أ : الاستنتاجات :
·    سيادة نمط الثقافة الداعمة بين المصارف الأهلية المحلية المبحوثة .ويأتي هذا التوجه منسجماً مع خصوصية البناء الاجتماعي للمجتمع المحلي الذي يؤمن بقيم التعاون والتماسك على وفق ما أقرته الشريعة الإسلامية السمحاء .
·    الاهتمام الملحوظ من جانب مديري المصارف المبحوثة بعوامل المحافظة على رأس المال البشري ممثلة بتخفيض شعور موظفي هذه المصارف بالاغتراب التنظيمي أو اعتماد وسائل مناسبة للتحفيز المادي أو المعنوي وبما يتناسب مع طبيعة الظرف الاقتصادي السائد.
·    اضطلع مديري المصارف الأهلية المحلية بدور مميز وواضح في بناء المسارات الإستراتيجية المستقبلية لمصارفهم والحرص على عدم ترك ذلك للظروف الطارئة أو غير المحسوب لها .
·    أبدى مديري المصارف المبحوثة اهتماماً لا بأس به بعملية الموازنة بين الاعتماد على نتائج المؤشرات المالية وبين الإجراءات المتصلة بتنفيذ النشاطات المختلفة بقصد تقديم الخدمات المصرفية التي يبتغيها الزبائن.
·    أبدت المصارف الأهلية المحلية اهتماماً واضحاً بإظهار الاحترام لزبائنها أثناء عملية حصولهم على الخدمة . ويأتي هذا الاهتمام مكرساً لوجهة نظر عدد من مديري الفروع المتضمنة لتركيز المصارف الأهلية على جوانب القصور في أداء مصارف القطاع العام .
·    جاء توجه المصارف الأهلية مميزا نحو تخفيض وقت انتظار الزبائن بغية الحصول على الخدمة المرغوبة إلى أدنى قدر ممكن . ويأتي هذا التركيز في محاولة من هذه المصارف لجذب الودائع الجديدة لاسيما وأنها كانت غير قادرة على استخدام أسعار الفائدة كعامل محفز في هذا الجانب.
·    أظهر مديري المصارف الأهلية المحلية عناية واضحة بتحسين كفاءة عملية تقديم الخدمة المصرفية للزبائن في مساهمة من جانب مصارفهم لمواجهة توقعات هؤلاء الزبائن المتصلة بكلٍ من المصرف أو الخدمة على حد ٍسواء .
·    غياب دور المصارف الأهلية في كسب صداقة الزبائن والاكتفاء بالتعامل مع الزبائن في حدود عملية تسليم الخدمة . ولعل السبب الرئيس في ذلك يكمن في عدم ارتقاء هذه المصارف إلى المستوى الذي يتجاوز الحدود الضيقة للتعامل بين طرفي عملية تقديم الخدمة على اقل تقدير أثناء الفترة السابقة لإجراء الدراسة .
·    تبين وجود علاقة بين ممارسات القيادة الإستراتيجية مجتمعة واي من جوانب خدمة الزبون بوصف الأخيرة محصلة نهائية للاستجابة الفاعلة من جانب المصرف للفرص أو التحديات البيئية ممثلة باتجاهات الزبائن ومواقفهم المتغيرة بين الحين والأخر .
ب : التوصيات :
·    تعزيز الشعور لدى مديري المصارف المحلية بأهمية النظر إلى الثقافة التنظيمية كعامل موقفي يوجه من بين ما يوجه إليه لحل المشكلات الداخلية للمصرف . إذ ليس بالضرورة أن يكون نمط الثقافة الداعمة هو الأفضل في جميع المواقف أو الظروف. ويتحقق ذلك عبر تنمية الإحساس بتوافر معايير واضحة ومحددة تحكم قواعد السلوك الذاتي أو الأخلاقي للمديرين وللموظفين في المصرف على حد سواء .
·    توجيه اهتمام مديري المصارف التجارية المحلية نحو أهمية البرامج التدريبية أو الاهتمام بوجود سياسات واضحة للتوظيف والترقية في التعاطي الفاعل مع خصوصية المواقف التي قد يواجهها المصرف وموظفيه لدى أداء أعمالهم اليومية . ويعد إصدار تشريع من البنك المركزي باشتراط وجود وحدة متخصصة لإدارة الموارد البشرية في أي فرع من فروع المصرف وتفعيل صيغ عملها هو السبيل الامثل للتعاطي مع هذا الجانب.
·    الاستمرار على وفق النهج الحالي لكثير من مديري المصارف الأهلية القائم على أساس الاتجاه نحو الموازنة بين الاعتماد على نتائج المؤشرات المالية وصيغ الإجراءات المعتمدة في تقديم الخدمة للزبائن . إذ من شأن هذا التوجه أن يوفر المرونة في نظام الرقابة التنظيمية المعتمد من جانب فروع المصرف وعلى النحو الذي يجعل منها متميزة بين المصارف التجارية الأخرى لاسيما العامة منها .
·    مباركة جهود الفروع التي يتفق زبائنها على أبداء الموظفين فيها احتراماً لخصوصية الزبائن عبر وسائل الأعلام العامة فضلاً عن حث إدارات هذه الفروع لتدعيم سلوكيات الموظفين المتصلة بهذا الجانب لاسيما المتميزة منها عن طريق وسائل التحفيز المادي والمعنوي .
·    حث المصارف المحلية على الاستفادة من التقانة المتاحة في الوقت الراهن كالانترنيت مثلا والاستفادة من تجارب المصارف العالمية الرائدة في هذا الجانب لاسيما مصرف (Japan Net)الذي قطع شوطا كبيرا ومميزا في هذا المجال .
·         تكثيف جهود المصارف التجارية الأهلية المحلية نحو كسب ثقة الزبائن لاسيما ما يتصل بسياساتها الاقراضية أو الاستثمارية . ولعل الطريق الصواب الذي يمكن انتهاجه في هذا الجانب يكمن في العناية بالجوانب النفسية للزبائن عبر اللجوء إلى الإعلانات الإذاعية والتلفازية أو الطليقة التي توجه جميعها إلى إبراز الجوانب المؤسسة للثقة بنشاطات فروع المصرف الخاصة باستخدامات ودائع الزبائن الجارية منها ولأمد ( ثابتة أو توفير ) .
·    ضرورة تأكيد المراكز الرئيسة للمصارف المبحوثة على أهمية امتلاك فروعها لسياسات واضحة ومحددة تتصل بالنظر إلى الزبائن كأصدقاء للمصرف وليس مجرد مقتنين لخدماته . وترى الدراسة إمكانية تحقق هذا الجانب عبر تثقيف المديرين لموظفيهم من أن هذه السلوكيات تحمل في طياتها جانبين الأول أخلاقي والأخر مهني يختص بكسب زبائن جدد والمحافظة على الزبائن الحاليين .
·    احاطة مديري المصارف المبحوثة علماً من أن التأكيد الكبير على الكفاءة في تقديم الخدمة قد لا يكون بمفرده كافيا لتحقيق التميز في الأمد البعيد ما لم يقترن بوجود نظام ناجح للتغذية العكسية . إذ من الواضح أن حاجات الزبائن وأذواقهم هي في تغير مستمر وأن تشخيص اتجاهات هذه الرغبات يعد الأساس الذي يتم الانطلاق منه في تدعيم الكفاءة لاسيما في المنظمات الخدمية كون الخدمة تقترن بالتوقعات أكثر من اقترانها بالإلية التي تقدم بها .
Periodicals
1-Dion,P.A. Peter,M.B.Sharon,P.& Blenkhom,D.L.(1992),JIT Implementation :A Growth Opportunity for                                  Purchasing ,International Journal of Purchasing &Materials Management, Fall(32-38).
2-GAO(2002),Tacking A strategic Approach Could Improve DoDs Acquisition of Services,Management.Vol.14,No.1,(1-22).
3-Garever,R.C.,(1995),Integrated Strategy & 0perations,Industrial Management,Vol.13,No.4,July-August (26-38).
4-Heracleovs,L.&Langham,B.(1996),Strategic Change & Organizational Culture at High Management Consultants, Long Range Planning,Vol.29,No.4,(481-490) .
5-Morris,M.&Davis.D.L.(1992).Measuring & Managing Customer Service in Industrial Firms, Industrial Marketing Management ,Vol.21,Nov.(343-354)
6-Powers,T(1988),Identify & Fulfill Customer Expectations, Industrial Marketing  Management ,vol.17(273-276)
7-Porter,M.E.(1996),What is Strategy,H.B.R.(61-80)
8-Rocci,A.J.Krm,S.P.&Quinm.R.(1998),The Employee- Customer- Profit Chin of Sears,H .B .R,Jan.-Feb.,(82-98)
9-Willcoxson,L(2003),Leading Strategically. International Journal Behavior,Vol.2,N0.2,(30-36)
10-Youndt,M.A.Snell,S.A.Dean,J.W.&Lepak,D.P.(1996).Human Resource Management: Manufacturing Strategy &Firm Performance ,Academy of Management,vol.39(835-843)
Internet
11-ASX Report(2002),Enhancing Investment Decision Success: Overview pdf,www.fsed.org/research projects/ASX Report.
12-Arnold,A.V.(1991),Strategic Visioning :What its Done ,Student Study Project, U S Army War College  .www. fos.org/spp/starwars/congress /2000
13-Achieve Global(2001),Customer Service,Headquarter,Tampa,U.S.A www.achiveglobal.com
14-Beatty,k.&Quinn,L(2002),The Role of Strategic Leadership Team in Organizations, Center for Creative Leadership.www.ccl,org.
15-Civil Service Bureau (2001), Promoting A customer Service in Civil Service, Legislative Council on public Service Meeting on17  December,USA .
16-Chilcoat,R.A. & Magee II,P.R.(1996),Strategic Leadership &The Fourth Army War College, Center for Strategic Leadership U S. Army War College,JFQ/Summer.
17-Chilcoat,R.A.(1995),Strategic Art: The New Art for 21st Century Leader,U.S. Army War College, Strategic Studies Institute,October.
18-Foley,Pat & Samson,D.(2002),Enhancing Investment Decision Success,www.fsed.org.
19-Magee II,P.R(1998),Strategic Leadership Primer, Development of Command, Leadership &Management , U.S. Army War College.
20-Nelson II,J.T.(1993),General George Marshal: Strategic Leadership & The Challenge of Reconstitution the Army of 1941-1993,www.carlisle.army.mil/pubs/1993.
21-Zarker,G.& Walters,J.(2002),Strengthening Customer Service at Seattle City Light,Oct.www.seattle city light.com.
Books
22-Arnold,Tony J.R.(1998),Introduction to Materials Management,3rd ed., Prentice-Hall International,Inc.
23-Barry,J & Render,B(1999),Principals of Operations Management, 3rd ed., Prentice-Hall International,Inc.
24-Baker,M.(2000),Marketing Strategy & Management, 3rd ed . Macmillan Business Press Ltd.
25-Crow,W.J.(1993), Strategic Leadership,N.Y.Simon&Schuster Press.
26-Finkelstein,S. & Hambrick,D.C.(1996), Strategic Leadership: Top Executive & Their Effect on Organizations,St.Poul MN: Publishing co.
27-Goetsch,David.L. & Davis,Stanley.B.(1997),Introduction to Total Quality Management :Quality Management for Production, Processing & Services, 2nd ed.,Prentice- Hall,Inc.
28-Hatch,Mary J.(1997),Organization Theory: Modern-Symbolic & Postmodern Perspectives,Oxford University Press.
29-Hellriegel,D.&Slocum,J.W.(1996),Management,6th ed.,N.Y.
30-Hitt,M.A. Ireland,R.D. Hoskission,R.E.(2001),Strategic Management :Competitiveness & Gloablization,4th ed.,South-Westren College Publishing.
31-Hill,Charles W. & Jones,G.R.(2001),Strategic Management Theory: An Integrated Approach ,5th ed.,Houghton Mifflin, Co.
32-Hutt,M.W.& Speh,T.D.(1992),Business Marketing Management,4th ed., Fort Worth,TX:Dryden.
33-Lovelock,Christopher H.(1996),Services             Marketing,3rd ed ., Englewood Cliffs ,Prentice-Hall,Co.
34-Macmillan H. & Tampoe,M.(2000),Strategic Management: Process,Concept & Implementation,Oxford University Press.
35-Noe,R.A.,Hollenbeck,J.R.,Gerhat,B.&Wright,P.M.(1996),Human Resource Management:Gaining A competitive Advantage,2nd ed.,Irwin/McGraw-Hill Co.
36-Pride,W.M.&Ferrell,O.C.(2000),Marketing:Concepts&Strategies,H.M.Co.
37-Proctor,Tony(2000),Strategic Marketing:An Introduction,Routledge,UK.
38-Ramaswamy,R.(1996),Design & Management of Service Processes :keeping Customer for life,Addison-Wiesley Publishing co.
39-Robson,Wendy.(1997),Strategic Management & Information Systems: An Integrated Approach 2nd ed ., Prentice- Hall,Co.
40-Schein,E.H.(1985)Organizational Culture & Leadership, San Francisco :Jossy-Bass.
41-Thompson,A.A. & Strickland,A.J.(1996),Strategic Management: Concepts & Cases,9th.ed,Irwin-MaGraw Hill,Co.
42-Thompson,J.L.(1997), Strategic Management: Awareness & Change,3rd ed.,Intrnational Thompson Business.
43-Wright, P.Kroll, M.J. & Parnell,J.A.(1998),Strategic Management Concepts,Prantice-Hall Upper Saddle River.

بسم الله الرحمن الرحيم
استمارة الاستبانه
أخي المستجيب الكريم الاستبانه التي بين يديك هي أداة لإكمال دراسة تبغي تحديد العلاقة بين ممارسات ألقياده ألاستراتيجيه وخدمة الزبون.الرجاء الإجابة عن جميع الفقرات على وفق المقياس أدناه
                                   قليلا جدا    قليلا     وسط     كثيرا     كثير جدا
اولا " : ممارسات القيادة الاستراتيجية :
1-احدد بوضوح سلطات ومسؤوليات كافة موظفي المصرف
2-أشجع على وجود خطوط اتصال واضحة لتدفق المعلومات وأنظمة الرقابة
3-اعمل جاهدا لتجديد إجراءات وسياقات العمل
4-أرى إن يطيع جميع موظفي المصرف التعليمات الصادرة عن رؤسائهم في العمل
5-إميل إلى جعل موظفي المصرف مندفعين ذاتيا لإنجاز المهام الموكلة لهم
6-أتقبل أفكار الآخرين ومقترحاتهم عندما تكون بناءه وتصب في مصلحة المجموع
7-أهيئ الأجواء المناسبة التي يبدي الجميع فيها رأيهم بحرية
8-أشجع موظفي المصرف على العمل كفريق  متعاون
9-ارغب بتوطيد العلاقات الاجتماعية بين موظفي المصرف والإدارة
10-أسارع إلى زج اكبر عدد ممكن من الموظفين بالدورات التدريبية
12-تؤمن إدارة المصرف بأهمية الدورات التدريبية في تطوير العمل
13-تخصص الإدارة الامكانات المادية المناسبة لتطوير العمل
14-أوجه الأفراد المسئولين عن التوظيف باختيار الأفراد من ذوي المقدرات المناسبة في التحليل والتصرف
15-تولي إدارة المصرف أهمية كبيرة اللاعمال الإبداعية في ترقي الموظفين
16-تحاول الإدارة جعل المصرف مركز استقطاب للكفاءات والقدرات المميزة
17-أدرك أهمية التقليل من شعور موظفي المصرف بالاغتراب التنظيمي
18-اعتقد بدور المكافآت المادية والمعنوية في المحافظة على الأفراد المبدعين
19-تخفف إدارة المصرف من الحالة النفسية الناجمة عن الفشل في الإنجاز
20-امتلك التصورات الواضحة للتعاطي مع فرص البيئة الخارجية وتحدياتها
21-نعتقد بأهمية عرض تصوراتنا ورؤيتنا للمستقبل الى موظفي المصرف كافة
22-تسعى إدارة المصرف الى إقناع الموظفين بتصوراتها للمستقبل ومتغيراته
23-أسعى لكسب ولاء موظفي المصرف لتصوراتنا و رؤيتنا
24-لدي القناعة و الثقة بأننا سنحقق ما نطمح إليه مستقبلا
25-تمتلك إدارة المصرف الإرادة و القدرة على المبادرة في ضوء التصورات الجديدة
26-تخمن إدارة المصرف توقيت إحداث التغييرات في المسار الاستراتيجي للمصرف
27-تستفيد إدارة المصرف من تجارب المصارف المحلية والعربية و الدولية في تحديد التوجه المستقبلي للمصرف
28-أكرس الجزء الأكبر من اهتماماتي لتعزيز وبناء الثقة بين موظفي المصرف
29-أحاول إثبات جدوى أنظمة المصرف الرقابية في خدمة إغراض الزبائن و المالكين
30-أشجع وادعم أنظمة الرقابة التي تعزز من موقف المصرف وسمعته في السوق
31-أومن إن رقابة وتقييم عملية التنفيذ الاستراتيجي تتطلب الاهتمام بالمؤشرات المالية ومحتوى التصرف الاستراتيجي
ثانيا" : خدمة الزبون :
32-تركز الإدارة على تفهم حاجات الزبائن ورغباتهم و معاملتهم بلطف
33-توجه إدارة المصرف موظفيها نحو انتقاء العبارات المناسبة اثناء التحدث مع الزبائن
34-تؤكد الإدارة على عدم ملل الموظفين لدى تعاملهم مع الزبائن
35-ترغب إدارة المصرف في إيجاد نوع من الارتباط العاطفي بين الزبائن وسمعة المصارف
36-نحتفظ بعلاقات طيبة مع الزبائن ونحاول تطويرها بشكل مستمر
27-تحرص الإدارة على تقديم موظفي المصرف حلول لمشكلات الزبائن فضلا عن تقديم الخدمات
38-يهتم موظفي المصرف بالزبائن وينصتون لهم
39-يتواجد موظفي المصرف في محال عملهم استعدادا لتقديم الخدمة
40-ينسجم أسلوب أداء العمل وإجراءاته مع خصوصية الزبائن واهتماماتهم
41-تحاول إدارة المصرف اتخا1ذ  الإجراءات الممكنة لتقديم الخدمة بأوقات مناسبة
42-يعمل الجميع دون استثناء على تقديم الخدمات بسرعة
43-يحاول موظفواالمصرف إشعار الزبائن ان ودائعهم في أيادي أمينة
44-تهتم الإدارة بأمان الاستثمارات وان كان ذلك على حساب الإرباح
45-تضع الإدارة مسؤولية الوفاء بالتزامات المصرف المالية على قدر من الأهمية
46-نعتقد ان أهم ما يميزنا من وجهة نظر الزبائن استخدامنا للتقانة الحديثة
47-نرغب في امتلاك الوسائل المتطورة لتقديم الخدمة
48-نعتقد مع ضرورة تحقيق أفضل استفادة ممكنة من التقانة المتاحة
49-نمتلك سياسات واضحة للتعاون والصداقة مع الزبائن
50-نأمل إن يتعامل الجميع في المصرف مع الزبائن على أساس الصدق و الصراحة .
51-نضع زبائننا في حساباتنا عند القيام بأي تصرف أو أجراء يتعلق بالعمل
52-نشعر أن هناك تطور في مستوى أنجاز الخدمة المقدمة للزبائن
53-يحرص موظفي المصرف على تلافي وقوع الأخطاء عند تقديم الخدمة
54-نشعر أن هناك تطور في مستوى الخدمات المقدمة للزبائن
  

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق