السبت، 23 مايو، 2015

فاعلية للمنظمة



فاعلية للمنظمة
الفاعلية : هي الدرجة التي تدرك أو تحقق بها المنظمة أهدافها .
والهدف كشرط مهم لنجاح المنظمة هو البقاء ، فالبقاء هو تشخيص لحالة الموت أو الحياة لكن المنظمات لا تموت كما يموت الأفراد ولكنها تعيد تشكيل وضعها بصورة جديدة .
- ازدادت الفترة الأخيرة الدراسات الخاصة بالفاعلية وقد حددت هذه الدراسات معايير كثيرة لقياس الفاعلية ومنها : -
إجمالي الفاعلية – الانتاجية – الكفاية الربحية – النوعية – الحوادث – ا لنمو – المعنوية – السيطرة – التماسك – المرونة – الإجماع على الهدف – التأكيد على التنمية والتدريب – المهارات الإدارية – إدارة المعلومات .
مراحل دراسة الفاعلية التنظيمية :

1 – مدخل تحقيق الأهداف / هذا المدخل يؤكد على أن تكون الأهداف شرعية واضحة وقابلة للتحقيق ويمكن قياسها، ويتجسد هذا المدخل في أسلوب الإدارة بتحديد الأهداف على أن تكون واضحة وقليلة ويمكن قياسها .
2 – مدخل النظم / هذا المدخل لا يلغي أهمية الأهداف ولكنه يؤكد على أنها مجرد عنصر واحد في مجموعة معقدة من معايير الفاعلية فهو يؤكد على المعايير التي ستعمل على زيادة فرص البقاء على المدى الطويل ويعاب عليه صعوبة قياس بعض المعايير .
3 – مدخل العناصر الاستراتيجية / يشبه مدخل النظم فكلاهما يؤكد على أهمية التفاعل البيئي لكنه لا يؤكد على التفاعل مع كل المتغيرات وإنما همه إرضاء العناصر التي تؤثر على استمرار عمل المنظمة ، ويفترض أن المنظمات ميادين سياسية تتصارع فيها المصالح من أجل السيطرة على الموارد .
4 – مدخل القيم المتنافسة / المبدأ الأساسي فيه أن المعيار الذي نستخدمه في قياس فاعلية المنظمة يعتمد على من تكون أنت ورغباتك والقيم التي تفضلها ، وتم تشخيص 3 مجاميع أساسية من القيم التنافسية وهي :
أ – المرونة ضد السيطرة : وتشير إلى بعديين متناقضين من القيم ، فالمرونة تعكسها متغيرات الإبداع والتكيف والتغيير .
ب – الأفراد ضد المنظمة : ونتعامل مع ما إذا كان المعيار يهتم بالأفراد بالمنظمة .
ج – الوسائل – الغايات : تركز على العمليات الداخلية في المدى الطويل بينما الغايات تركز على النتائج النهائية على المدى القصير .
و (الشكل التالي يوضح الأبعاد الثلاثية للفاعلية التنظيمية)



– تحقيق الهدف  : تكون المنظمة فعالة بالقدر الذي تحقق أهدافها المحددة ، ويفضل هذا المدخل عندما تكون الأهداف واضحة ويمكن قياسها .
2 – النظم : هي التي يحصل فيه على الموارد المطلوبة .
3 – العناصر الاستراتيجية : وتكون كل الأطراف راضية بالحدود الدنيا على الأقل ويفضل عندما تكون كل الأطراف لها تأثير قوي على المنظمة .
4 – القيم المتنافسة : تأكيد المنظمة على 4 المجالات يتقابل مع تفضيلات المتنافس ويفضل عندما لا تمتلك المنظمة وضوحاً بالنسبة لاهتماماتها .

الفصل الثالث : دورة حياة المنظمة
تمهيد :
كما يمر الإنسان السوي بمراحل من النشوء والولادة والنمو وهكذا يمكن أيضاً أن تنطبق هذه الدورة على المنظمات الاجتماعية .
أولاً : المنظمة بصفتها كائناً حياً :
كان هناك تساؤلات هل المنظمات مثل الكائن الحي تولد وتنمو وتحتاج إلى موارد لكي تبقى ، لكن الحقيقة التي نريد تأكيدها أن هذه المنظمات لم يستحدثها الإنسان لكي تموت مثله في النهاية وهذه الحقيقة لا تنطبق على الإنسان وبالتالي فإن المقارنة بين المنظمة والكائن الحي من هذه الزاوية غير متكاملة ، لكن الكائنات شبيه بالمنظمة من حيث الولادة والنمو والحاجة للموارد .
ثانياً : مفهوم دورة حياة المنظمة :
يشير هذا المفهوم إلى أن للمنظمة نمط من أنماط التغير الذي يمكن التنبؤ به ويفترض هذا النمط أن للمنظمات دورات حياة تمر بها وهذه المراحل التي تمر بها مرتبة بشكل منطقي .
مراحل دورة الحياة للمنظمة :
1- مرحلة التأسيسي والانبثاق :
تشبه مرحلة التكوين في دورة حياة السلعة فتكون المنظمة هنا في مرحلة الطفولة ولكنها تمتلك أهداف طموحة .
2 – مرحلة التجميع :
هذه المرحلة امتداد للمرحلة السابقة إلا أن المنظمة هنا تمتلك رسالة واضحة أما الهيكل لا يزال غير رسمي والعاملين هنا يعملون لساعات طويلة دافعهم في ذلك الالتزام والإخلاص .
3 – مرحلة الترسيم والسيطرة :
يكون هنا الهيكل التنظيمي أكثر ثباتاً حيث تضع المنظمة القواعد لها ويكون القرارات هنا لمتخذي القرار للإدارة العليا وفي هذه المرحلة تكون وجود المنظمة أهم من وجود الشخص .
4 – مرحلة توسيع الهيكل التنظيمي :
تنوع المنظمة هنا السلع والخدمات التي تقدمها وتكون الإدارة هنا مهتمة بالاستمرار في البحث عن السلع الجديدة ويصبح الهيكل التنظيمي أكثر تعقيداً .
5 – مرحلة التدهور :
نتيجة للمنافسة الحادة وتقلص الأسواق وتجد المنظمة نفسها وقد انفض الناس عن اقتناء سلعها لذلك تبذل الإدارة أقصى جهدها في البحث عن الأساليب الكفيلة بالاحتفاظ بالأسواق وقد تشهد هذه المرحلة ظهور قيادات جديدة تنقذ المنظمة .
ثالثاً : أهمية تبني منظور دورة حياة المنظمة :
إن استخدام هذا المنظور قلب الموازين الإدارية تماماً فلم يعد مقبولاً الآن القول بأن المنظمة كيان ثابت لأنها وفقاً لهذا المنظور تعتبر كائن حي يتحرك باستمرار من نمووتوسع ثم إلى تدهور .
كما أن هذا المنظور فتح باباً جديداً أمام الباحث الإداري لكي يختبر أغلب مفردات الإرث الإداري ومعرفة الكثير من الأمور والوسائل عن نمو المنظمة وكيفية توسيعها وكيفية الحفاظ عليها وعدم تدهورها .
الفصل الرابع : أبعاد الهيكل التنظيمي
تمهيد :
يشترط الهيكل التنظيمي كيف يجب تقسيم المهام ومن الذي يكون مسؤولاً أمام المدير وكذلك يحدد لنا آليات التنسيق الرسمية بين الأقسام والمستويات الإدارية ، إن العناصر التي نعتمدها في إعداد هيكل المنظمة هي (التعقيد ، الرسمية ، المركزية) وقبل التحدث عن هذه الأبعاد الثلاثة سنذكر أبعاد أخرى أيضاً تساهم في رسم المعالم الأساسية للهيكل : -
1) المكون الإداري : هم المشرفين والمديرين والعمال .
2) المركزية : نسبة الوظائف التي يمارس فيها المشاركة في اتخاذ القرارات .
3) التعقيد : عدد الوظائف المتخصصة والأنشطة المهنية والاحترافية .
4) تخويل الصلاحية : نسبة عدد القرارات التي يقوم المدير بتخويلها للمستويات الإدارية الأدنى .
5) التمايز : عدد الوظائف الاختصاصية في المنظمة .
6) الرسمية : المدى الذي بموجبه يتم تحديد ورسم دور الموظف .
7) التكامل : التعاون القائم بين الوحدات التنظيمية .
8) الاحتراف : الدرجة التي يعتمد فيها الموظف على منظمة مهنية كمرجع أساسي لتصرفه الوظيفي .
9) نطاق الإشراف : عدد الأفراد الذين يجب أن يشرف عليهم المدير .
10) التخصص : الدرجة التي يتم فيها تقسيم المهام التنظيمية .
11) المعيارية : هي مدى إنجاز المهام والأنشطة بطريقة موحدة .
أولاً : التعقيد :
نعني بها درجة الاختلاف الموجودة في المنظمة وهو أنواع :
1) التمايز الأفقي :
يشير إلى درجة الاختلاف أو التباعد الأفقي بين الأقسام في المنظمة بالاعتماد على اتجاهات الأعضاء وطبيعة المهام التي تنجز وكلما زادت الوظائف التي تحتاج إلى معرفة متخصصة ومهارة تكون المنظمة أكثر تعقيداً بسبب التباين في تطلعات الأفراد .
2) التمايز العمودي :
نعني به البعد العمودي للهيكل أو عمق الهيكل فالتمايز يزداد بزيادة عدد المستويات الإدارية في المنظمة فكلما ازداد عدد المستويات الإدارية بين الإدارة العليا والدنيا ازدادت حالة التشويش وعدم الدقة في الاتصال بينهما .
3) التمايز الجغرافي :
يقصد به مدى انتشار مكاتب المنظمة وفروعها على مساحة جغرافية واسعة إذن هو مدى التباعد المكاني بين الوحدات التنظيمية للمنظمة أو بين الأفراد وكلما زاد الانتشار الجغرافي بين الوحدات ازداد التعقيد .
لماذا كان التعقيد مهماً :
إن المنظمات التي تحتوي على أنظمة فرعية بحاجة إلى اتصالات وتنسيق إذا أردنا أن تكون منظمات فعالة فعلاً وكلما ازداد التعقيد في المنظمات ستزداد حاجتنا إلى اتصالات جيدة أي أن زيادة تعقيد المنظمة تؤدي إلى زيادة حاجة الإدارة العليا إلى ضمان أن كل من التمايز الأفقي والعمودي والجغرافي تعمل معاً باتجاه تحقيق أهداف المنظمة .
ثانياً : الرسمية :
هي الدرجة التي يكون فيها العامل رسمياً أي يكون العمل الذي يمارسه الفرد محكوماً بقواعد وإجراءات محددة بحيث لا يستطيع الخروج عليها وكلما زادت رسمية المل قلت مرونة الفرد في أسلوب إنجاز عمله داخل المنظمة كما تقل مرونته في تحديد متى وكيف ينجز العمل وهناك من يؤكد على أن تكون هذه القواعد والإجراءات مكتوبة بشكل رسمي وهناك من يقول أن الرسمية تنتج وتمارس عن طريق التقاليد المتبعة في العمل .
وهنا نقول أن درجة الرسمية قد تتغير بشكل كبير بين المنظمات وداخل المنظمة الواحدة ، وكلما ازدادت المهنية في عمل معين قلت الرسمية ، وإن كانت هناك بعض الاستثناءات وكما تختلف الرسمية وفقاً لمعايير المهنية فإنها تختلف أيضاً وفقاً للمستويات الإدارية .
لماذا كانت الرسمية مهمة :
تستخدمها المنظمات لأن فيها فوائد عديدة مثلاً أنها تقلل من لاختلافات بين الأفراد وتقلل الاختلافات الحاصلة في السلع التي تنتجها المنظمة كما أنها تجعل عملية المراقبة عملية سهلة  كما أنها تساعد على إتمام عملية التنسيق وكما أنها تقلل من النفقات .
هل توجد علاقة بين الرسمية والتعقيد :
عندما يمارس الأفراد في المنظمة مهاماً محددة فإن أسلوبهم يكاد يكون معيارياً ومتشابه إلى حد كبير كما يحكم تصرفاتهم الوظيفية عدد كبير من القواعد .

الفصل الخامس : الاستراتيجية
تعريفها :
تحديد الأهداف الأساسية الطويلة الأمد للمنظمة وتبني مجموعة من الأفعال وتخصيص للموارد الضرورية في سبيل تحقيق تلك الأهداف .
* ويقتضي هنا التفرقة بين الغاية والرسالة والأهداف .
- الغاية / هو الدور الأساسي للمنظمة والذي يتم تعريفه بواسطة كل الأطراف صاحبة المصلحة التي تتحمل المخاطرة بالتعليل معها .
- الرسالة / هي الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها عن غيرها ومن هنا فإنها تجسيد للفلسفة الأساسية للمنظمة لأنها تعبر عن مفهوم الذات .
- الأهداف / هي تمثل الوسائل الوسيطة التي تحتاج إليها المنظمة لكي تترجم رسالتها إلى مصطلحات محددة ملموسة يمكن قياسها .
* أثر الاستراتيجية في الهيكل التنظيمي :
1 – دراسة جاندلر :
درس العالم ( Chandler) مائة شركة صناعية متتبعاً تطورها وحاول تشخيص الأحداث التي مرت بها كل شركة واستنتج أن التغيرات تتقدم وتقود التغيرات في هيكل المنظمة والسبب هو أن كل استراتيجية جديدة تحتاج إلى هيكل جديد أو على الأقل تحديثه ، وجد هذه الشركات كانت مركزية في هياكلها التنظيمية في البداية ولكنه مع تطورها أدى إلى ضرورة تطوير هياكلها لأنها لم تعد قادرة على العمل بكفاءة .
- والملاحظ أنه كلما اتجهت الشركة إلى النمو أصبح استراتيجيتها أكثر طموحاً .
- وقد عرف جالندر الاستراتيجية تعريفاً ضيقاً فهي بإمكانها الإهتمام بأشياء أخرى ولكننا نتفق معها في أنها تؤثر على الهيكل التنظيمي .
2 – دراسة مايلز وسنو : وقد قاما بتقديم أربع أنواع للاستراتيجية وهم :
أ – المدافعون / تحقق الثبات من خلال إنتاج عدد محدد من السلع الموجهة إلى السوق وضمن هذا الإطار يناضل المدافعون ضد منافسيهم في السوق ويتم ذلك لهم من خلال اتباع تصرفات اقتصادية رشيدة ، ويتجاهل المدافعون ما يدور حولهم في البيئة الخارجية ولا يتدخلوا فيها إلا بأضيق لحدود .
ب – استراتيجية المنقبون / تمتاز بأنها عكس المدافعون وتكمن قوتها في إيجاد واستثمار منتجات جديدة . ويعتمد نجاحها على قدرة الإدارة على تطوير الطاقة ، ونجد أيضاً أنهم يتميزون بالمرونة والسيطرة .
ج- استراتيجية المحللون / يحاول المدير في ظل هذه الاستراتيجية الاستفادة من مزايا الاستراتيجيتين السابقتين فهو يجتهد لكي يقلل مخاطر العمل في نفس الوقت محاولة تضخيم فرص الأرباح كما أنه لا يقدم على إنتاج سلعة جديدة إلا إذا تبين له جدوى بواسطة المنقبين ، وهذا المدير إنه يتبع المنافسين الصغار المبدعين كمنا يحرص على بيع السلعة بسعر اقل من زميله المنقب .
د – استراتيجية المستجيبون / ويطلق عليها ( رد الفعل ) وتمثل الاستراتيجية المتبقية عند المدير عندما يفشل في أي استراتيجية أخرى وهي تمثل أنماط اللاتجانس وعدم الثبات المنبثقة من السابقة ، والمدير الذي يستجيب لتلك الاستراتيجية ستكون استجابته غير ملائمة وإنجازه رديئاً . وقد يفشل في تعديل هيكل المنظمة ليتلاءم مع تلك الاستراتيجية . والجدول التالي يوضح مقارنة بين كل الاستراتيجيات )

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق